Ein Großteil unserer Banken ist noch in der organisatorischen Steinzeit.

Ein Artikel von Claudia Junker  |  E claudia.junker@procedera.de  |  T +49 30 860 08 22-0

Warum ist es für Banken und Sparkassen so eine große Herausforderung, in die Zukunft zu kommen? Weil sie noch nicht einmal in der Gegenwart angekommen sind — zumindest, wenn man ihre Organisationsformen betrachtet.

DIE WELTSICHT BESTIMMT DAS UNTERNEHMEN

Es gibt verschiedene Arbeits- und Organisationsmodelle, die sich, beeinflusst durch gesellschaftliche Veränderungen, im Laufe der Zeit entwickelt haben. So haben beispielsweise Arbeitnehmer — besonders die jüngeren Generationen — heute andere Ansprüche an Unternehmen als noch vor 20 Jahren. In den letzten zwei Jahren sind vor allem die innovativen Industrien auf diesem Gebiet neue Wege gegangen und haben die Hierarchien innerhalb ihrer Unternehmen aufgebrochen. Neben den neuen Organisationsformen existieren derzeit noch sehr alte. Unternehmen wechseln je nach Branche schneller oder langsamer in die nächste Entwicklungsstufe. Banken und Sparkassen befinden sich noch in den alten Organisationsformen, deren Merkmale und Gepflogenheiten sie an schnellem Wandel hindern. 

Organisationsforscher und Vordenker wie Frederic Laloux unterscheiden verschiedene Weltsichten, denen wiederum Organisationsstufen entsprechen.

junker claudia vita

Stufe 1: Impulsive Weltsicht

Das früheste Organisationsmodell entwickelte sich vor etwa 10 000 Jahren und ermöglichte erstmalig das Zusammenleben großer Gruppen. Zu dieser Zeit wurde das Modell separater Familienclans aufgebrochen, und es entstanden Gesellschaftsformen, die tausende Mitglieder umfassten. Weil die Menschen noch vorrangig impulsiv reagierten und handelten, war eine Instanz nötig, die durch Macht Ordnung schaffen und erhalten konnte. Diese Position nahmen Häuptlinge und später Könige ein. Damals entstanden zudem zwei Konzepte, die noch heute in der Wirtschaft genutzt werden: Arbeitsteilung und Top-Down-Autorität. Beide finden sich ebenfalls — wenn auch nur selten in ihrer vollen Ausprägung — in der Bankenwelt wieder.

Stufe 2: Traditionelle komformistische Weltsicht

Der größte Teil der heutigen erwachsenen Bevölkerung lebt auf der traditionellen konformistischen Organisationsstufe, die ca. 4.000 Jahre vor unserer Zeitrechnung entstand und den Übergang zum Zeitalter der Staaten, Landwirtschaft und organisierten Religionen markiert. Sie ist geprägt von Stabilität und Sicherheit: Jeder weiß, welche Rolle er innehat und was von ihm erwartet wird. Es gibt geregelte Prozesse, klare Rollenverteilungen und ein festes Organigramm. Unternehmen und Banken dieser Stufe arbeiten mit organisatorischen Instrumenten wie beispielsweise Stellen- und Prozessbeschreibungen sowie Reportings. Die vorhandenen Hierarchieebenen sind pyramidenförmig aufgebaut. Das heißt, die Chefs und Führungspositionen der Spitze planen und entscheiden, die unteren Ebenen führen aus. Mitarbeiter identifizieren sich mit ihrer Rolle und gewinnen Wertschätzung von außen und innen, wenn sie eine neue Hierarchieebene erreichen. Banken und Sparkassen wurden zur Zeit der traditionellen konformistischen Weltsicht gegründet, deswegen haben sie auch heute noch viele Facetten dieser Organisationsstufe. So wiederholen sich beispielsweise die Struktur des Geschäftsjahrs und die damit verbundenen Aufgaben: Jedes Jahr beginnt mit den jeweils gleichen Tätigkeiten. Dadurch ist die Organisation nicht von einzelnen Personen abhängig. Jeder weiß genau, was zu tun ist, selbst wenn Führungspositionen das Institut verlassen. Generell herrschen viele unveränderliche Regeln, die den Arbeitsalltag bestimmen. Diese beginnen oft bereits bei der Kleidung: Sind es in anderen Branchen Uniform oder Blaumann, tragen Banker Kostüm bzw. Anzug und Krawatte. Das traditionelle konformistische Modell geht davon aus, dass es nur einen richtigen Weg gibt, bestimmte Aufgaben zu erledigen und dass sich die Welt nicht verändert. Deswegen ist es für Banken und Sparkassen um einiges schwieriger, Regeln aufzubrechen und Veränderungen durchzusetzen. So tragen beispielsweise die meisten Mitarbeiter in Online-Banken zwar eher „hippe“ Kleidung, ihre Vorstände hingegen wählen trotzdem noch Anzug und Krawatte. Diese oft impliziten Vorgaben werden kontinuierlich neu gefestigt, weil Mitarbeiter sich bemühen, in die Gruppe zu passen und Aufgaben mit der vorherrschenden Herangehensweise zu erledigen. Innovationen bleibt somit nur sehr wenig Raum.

Stufe 3: Moderne leistungsorientierte Weltsicht

Leistung, Geld, Anerkennung — dafür steht die moderne leistungsorientierte Weltsicht, die sich während der wissenschaftlichen und industriellen Revolutionen entwickelt hat. Beispiele für Unternehmen derentsprechenden Organisationsstufe finden sich vor allem unter börsennotierten Großkonzernen. Hier herrscht eine sehr harte Kultur, in der die Gewinnsteigerung wichtiger ist als die Anliegen und Bedürfnisse der Mitarbeiter. Das hat Folgen: Wer etliche Jahre im sogenannten Hamsterrad Geld und Erfolge jagt, leidet oft in den mittleren Jahren unter Sinnkrisen, einem Burnout oder anderen schlimmen stressbedingten Krankheiten. Nur in wenigen Banken und Sparkassen in Deutschland sind Aspekte dieser Weltsicht angekommen. Zwar wurden einige neu entstandene Instrumente wie beispielsweise Management nach Zielen, Steuerung über Budgets oder Prämiensysteme übernommen, doch viele Faktoren und Neuerungen nicht. So benötigt eine moderne leistungsorientierte Organisation beispielsweise eine entwicklungsstrategische Personalabteilung, die dafür sorgt, dass die Mitarbeiter „funktionieren“. Diese gibt es im Großteil der Institute genauso wenig wie Forschungsund Entwicklungsabteilungen. Etliche Kernbereiche dieser Stufe, wie u.a. Marketing und Produktmanagement, wurden zudem an Verbände abgegeben oder durch Mitarbeiter ohne die entsprechende Ausbildung oder Erfahrung besetzt. Obwohl diese Organisationsstufe dem Befinden der Mitarbeiter keine große Rolle zuspricht, ist sie doch darum bemüht, diese so zu unterstützen, dass sie ihre Aufgaben bestmöglich erfüllen können. Mentoring, Coachingprogramme, strategische Personalentwicklung und Talent Management werden als wichtige Erfolgsfaktoren gehandelt. Davon abgesehen ist es im Gegensatz zur Bankenwelt üblich, dass Mitarbeiter mehrmals innerhalb ihrer Karriere den Arbeitgeber wechseln und sich kontinuierlich in neue Umgebungen und Aufgaben einarbeiten müssen. Insgesamt ist die Mehrheit der Banken und Sparkassen in Deutschland nicht vollumfänglich in dieser Welt der internationalen Großkonzerne angekommen. Einzelne Facetten wurden im Laufe der Jahrzehnte trotzdem übernommen.

Stufe 4: Postmoderne pluralistische Weltsicht

Die nächste Entwicklungsstufe hat ihre Ursprünge im späten 18. und im 19. Jahrhundert und wendet sich wieder den Menschen zu. In der postmodernen pluralistischen Weltsicht sind alle gleich, und jede Stimme soll gehört werden. Diese Einstellung wird erst in wenigen Branchen, wie beispielsweise im IT- oder Nonprofit-Sektor, gelebt. Mitarbeiter gelten hier nicht als Zahnräder, sondern als Teil einer großen Familie. Das klassische traditionelle Pyramidenmodell wird hier auf den Kopf gestellt, indem die Vorstände und Führungskräfte der Spitze vielmehr eine unterstützende als eine leitende Position innehaben. Möglich wird diese Verteilung durch eine klare Vision und Werte, denen sich das jeweilige Unternehmen verschreibt und die von allen Mitarbeitern gelebt werden. Aus diesem Grund werden außerdem keine Regelwerke und Vorgaben benötigt: Jeder ist intrinsisch motiviert und unterstützt mit seinem Team die anderen. In der postmodernen pluralistischen Organisationsstufe fühlen sich Unternehmen nicht nur verantwortlich gegenüber Inhabern oder Investoren, sondern auch gegenüber ihrer Region, ihren Mitarbeitern und Kunden. Dieser Ansatz entspricht interessanterweise dem Gründungsgedanken der Volksbanken und Sparkassen. Trotzdem kommen sie diesem Organisationsmodell nicht nahe. Auch in den anderen Bankengruppen gibt es nur vereinzelt Institute, die entsprechend strukturiert sind — was sicherlich auch mit der Regulatorik begründet werden kann. Ein weiterer großer Unterschied zur vorherigen Stufe ist das Gehalt: Prämien gibt es nur noch für Teams und es wird versucht, keine großen Gehaltsunterschiede für vergleichbare Funktionen entstehen zu lassen.

Stufe 5: Integrale evolutionäre Weltsicht

Erst sehr wenige Unternehmen vertreten die integrale evolutionäre Weltsicht, die sich noch in ihrer Anfangsphase befindet. Sie gehen davon aus, dass Menschen sinnvolle Arbeit wollen, die mit ihrem persönlichen Weltbild übereinstimmt. Es geht nicht mehr darum, um jeden Preis Leistung zu bringen und erfolgreich zu sein. Fehler werden hier als Lernchance verstanden, und Mitarbeiter sollen auf ihre Gesundheit und Bedürfnisse achten. Für das integrale evolutionäre Organisationsmodell sind drei Hauptmerkmale kennzeichnend:

Sinn: Jedes Unternehmen wird wie ein Lebewesen betrachtet. Es entwickelt sich eigenständig in eine Richtung. Anstatt zu versuchen, die Zukunft zu erzwingen, reagieren die Mitarbeiter dynamisch auf Ereignisse.

Ganzheit: Dieses Organisationsmodell geht davon aus, dass Mitarbeiter und Führungskräfte zumeist Masken tragen und sich an die im Unternehmen gewünschte Rolle anpassen. Dadurch sind sie nicht in ihrer Ganzheit und können nicht ihr volles Potenzial einbringen. Darum unterstützt die integriert-evolutionäre Sicht Mitarbeiter darin, sich authentisch zu verhalten. Meditationsunterricht, Reflexionsräume oder eigenständig buchbare Coachings sind nur einige Beispiele für wichtige Instrumente dieser Stufe. Aber nur, wer sich wirklich sicher und wohl fühlt, wird seine Persönlichkeit nicht verstecken. Deswegen hat die Bankenwelt durch ihren stetigen Personalabbau auch hier großen Nachholbedarf.

Selbstführung: Dieses Kriterium basiert auf der Grundannahme, dass das eigentliche Wissen des Unternehmens auf viele Mitarbeiter verteilt ist. Deshalb ist es fruchtbringend, mit sehr vielen Vernetzungen zu arbeiten. Hierarchien sind in dieser Stufe nicht mehr vorhanden, da sie unserer immer komplexer werdenden Welt nicht gerecht werden können. Man stelle sich beispielsweise die klassische Pyramidenorganisation einer Bank vor: Wer einen Termin beim Vorstand will, muss teils mehrere Wochen warten, um schließlich 30 Minuten präsentieren zu können. Diese Praxis bremst nicht nur Entscheidungen aus, sondern gibt besonders umfangreichen Themen nicht genügend Raum. Mit einer selbstgeführten Organisation werden diese hierarchiebedingten Situationen vermieden, weshalb Unternehmen der integriert-evolutionären Stufe schneller agieren können.

Die Kultur der Bankenwelt ist von allen drei Merkmalen weit entfernt. Dabei könnte sie in ihrer derzeitigen Situation sehr von dieser Weltsicht profitieren. Denn Unternehmen dieser Organisationsstufe fällt es im Gegensatz zu Banken und Sparkassen äußerst leicht, sich schnell zu verändern.

 

Fazit

Eines ist klar: Banken und Sparkassen müssen die traditionelle konformistische Weltsicht verlassen und sich den neuen Modellen zuwenden, sonst werden sie über kurz oder lang keine neuen Mitarbeiter mehr finden. Denn besonders die nachrückenden Generationen suchen moderne Formen der Arbeit. Diese Aufgabe ist durchaus eine Herausforderung, da mindestens eine Entwicklungsstufe übersprungen werden muss. Es ist am sinnvollsten, zunächst einzelne Praktiken der neuen Weltsichten auszuprobieren. Dafür bietet es sich an, bestehende unbeliebte Prozesse oder beispielsweise die Meetingpraxis zu wählen. Die positiven Veränderungen und die damit verbundene Sicht werden auf diese Weise für alle Mitarbeiter spürbar. Mit den neuen Weltsichten verändert sich auch die Rolle der Vorstände. Sie bleibt jedoch weiterhin wichtig. Denn auch wenn die Hierarchien verschwimmen oder sogar gänzlich verschwinden, braucht es jemanden, der die Bank nach außen vertritt und nach innen Werte und die Vision vermittelt. Die neuen Modelle wären für Vorstände sogar eine große Chance: Da Abläufe und Prozesse in den neuen Organisationsstufen durch Selbstführung betrieben werden, bliebe ihnen um einiges mehr Zeit. Diese könnten sie in die Strategie ihres Instituts sowie Kunden- und Marktbeobachtungen investieren, um das Geschäftsmodell der Bank in die Zukunft zu bringen.

 

Über die Autorin:

Claudia Junker ist Gründerin und Geschäftsführerin der Procedera Consult GmbH. Sie hat mittlerweile über 30 Jahre ihres Lebens Banken und Sparkassen geholfen, sich zukunftssicher und erfolgreich zu verändern. Ihre These ist, dass es heutzutage viele Managervorstände in der deutschen Bankenwelt gibt und viel zu wenig Unternehmer. Die Herausgeberin des Transparenzberichtes 2018 und des jährlichen Bankenrankings hat zur Validierung dieser These im Jahr 2018 mit 168 Bankvorständen gesprochen.

 

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