Bankentransformation

Mountainbiking in Banken

Ein Artikel von Prof. Dr. Andreas Aulinger  |  E aulinger@steinbeis-iom.de  |  T +49 (30) 762 39 22 - 60

Sind Sie schon einmal Mountainbike gefahren? Ich meine, so richtig. Das ist weniger die Berge hoch als die Berge herunter. Berge hoch strengt zwar an und das kann nicht jeder lange. Aber Berg runter geht an die Technik, an den Mut, ans Risiko. Und das können noch viel weniger. Agile Organisationen fahren Mountainbike – den Berg runter! Und sie können es so, dass sie dabei nicht stürzen – zumindest nicht ständig oder schwer.

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Die VUKA-Welt: eine Welt, in der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität herrschen

 

Wer lange seine Freude daran hatte, in den Bergen zu wandern (ich rede bewusst nicht von klettern), der wird sich fragen: Warum sollte ich auf Mountainbike umsteigen? Viel zu viel Speed, zu viel Anstrengung, zu viel Risiko, und zu wenig schöne Aussicht genießen, zu wenig Innehalten. Ja, das stimmt alles. Mountainbiking kann aber nützlich sein, wenn man schnell vorankommen will.

 

Und genau darum geht es mittlerweile in vielen Unternehmen: Sie müssen schneller werden und das in unwegsamem Gelände. Man nennt dieses Gelände VUKA-Welt. Eine Welt, in der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität herrschen. Das sind alles Dinge, die schwer berechenbar machen, was hinter der nächsten Kurve kommt. Richtiges Mountainbiking ist ziemlich VUKA. Klassisches Bergwandern eher nicht. Daher komme ich auf diesen Vergleich. Wenn ich heute in manche Regionalbank schaue, dann habe ich den Eindruck, dass hier viele sehr erfahrene Wanderer unterwegs sind. Alles feine Menschen, die Wandern gelernt haben und das auch richtig gut machen. Aber diese Wanderer befinden sich zunehmend in einem Gelände, in dem es bergab geht. Das ist — unbeabsichtigt — sogar eine doppelte Metaphorik.

Ich meine bergab erst einmal nur in dem Sinne, dass es immer schneller wird und dass plötzlich immer mehr Mountainbiker an einem vorbeifahren. Leider sind all die Wanderer, die da unterwegs sind, und die zunehmende Zahl der Mountainbiker im gleichen Wettbewerb unterwegs. Der Wettbewerb heißt: Bankenbranche mit ihrem Aktiv- und Passivgeschäft. Man kann Mountainbiking lernen. Ich selbst habe vor einigen Jahren einen zweitägigen Kurs gemacht. Ich möchte betonen: Ich habe dort Mountainbiking, nicht Fahrradfahren, gelernt. Fahrradfahren konnte ich schon. Aber Mountainbiking, das ist etwas anderes. Berge hochfahren, das kann ich einigermaßen gut. Da hilft einfach das regelmäßige Fahren, selbst wenn es nur in der Stadt ist. 

Aber Berg runter im VUKA-Wald – das hat es in sich. In dem Training ging es nun zum einen darum, Techniken für schwieriges Gelände (Blick weit nach vorne, Gesäß aus dem Sattel) oder steile Bergabfahrten (vorne entsteht die Bremskraft, nicht hinten) zu erlernen. Und natürlich ging es auch darum, die Freude am Mountainbiking zu entdecken und diese Form des Fahrradfahrens zu einem neuen Favoriten der Fortbewegung zu machen.

Richtig geübt haben wir die Technik. Der Spaß kam dann von ganz alleine — oder auch nicht. Wer zu intensiv Bodenproben nahm (so der dort kennengelernte Begriff für Stürze), der sehnte sich zurück zum Wandern. Und wem das Ganze auch ohne einen Sturz mit zu viel Angst verbunden war, der vermutlich auch. Wer es aber schaffte, einigermaßen die Kontrolle über sich und sein Mountainbike zu bewahren und sich erfolgreich in ganz ungewohnten Gefällen und Fahrsituationen zu behaupten, der war auf den Geschmack gekommen.

Ich erzähle Ihnen das, weil es viel mit Unternehmen zu tun hat. Ich glaube, dass die Menschen in agilen Organisationen nicht wandern, sondern Mountainbike fahren. Wer nur wandert, kann in einer VUKA-Welt nicht überleben. Er kann nur in einer stabilen, gut bestimmbaren Welt mit gut präparierten Wegen überleben. Aber diese Welten gibt es für immer mehr Unternehmen nur noch in der Erinnerung. Agilität steht für die Fähigkeit eines Unternehmens, in einer VUKA-Welt zu überleben, einer Welt ohne ausgetretene Wege und mit vielen Höhenunterschieden und plötzlich auftauchenden Hindernissen. Auch Banken befinden sich längst in einer VUKA-Welt. Und dort kommt man nur als Mountainbiker gut weiter. Gleichwohl glaube ich, dass es in Banken viele Menschen gibt, die sehr gerne und gut wandern.

Ich möchte dies am Beispiel des Prozessmanagements deutlich machen. Eine Untersuchung der Procedera Consult GmbH zeigt: Viele mittelständische Banken in Deutschland sind in der Art, wie sie Prozessmanagement betreiben, am Wandern. Die Abbildung zeigt, dass über 80% der mittelständischen Banken in Deutschland Prozessmanagement technisch mit Lotus Notes oder geblocktem Text unterstützen. Das ist mit Wandern sogar noch vorteilhaft umschrieben:

Reifegrade PM Zeichenflache 2

Grafik: Procedera Consult GmbH

Eine Brücke vom Prozessmanagement zur Agilität ist daher durchaus naheliegend. Zwar geht es im Prozessmanagement darum, Dinge professionell am Laufen zu halten. Die Domäne der Agilität liegt dagegen eher dort, wo es darum geht, Dinge zum Laufen zu bringen. Dennoch geht es auch im Prozessmanagement heute keineswegs mehr nur noch um Optimierung von Bestehendem. Prozessmanagement ist meist selbst eine direkt auf Kunden gerichtete Leistung, die genau wie Produkte steten Innovationsimpulsen unterliegt. Ein modernes Prozessmanagement hält daher keineswegs nur gegebene Dinge am Laufen. Es erfindet das „Wie“ des Am-Laufen-Haltens selbst kontinuierlich weiter. 

Manchmal erfindet es auch sich selbst dabei ganz neu. Ein reifes Prozessmanagement liefert daher einen wichtigen Beitrag zur Agilität eines Unternehmens. Der Reifegrad des Prozessmanagements kann daher als Indikator für die Agilität eines Unternehmens dienen. Wenn der Reifegrad des Prozessmanagements sehr gering ist, so ist zu befürchten, dass die Agilität der gesamten Bank gering ist. Das würde bedeuten, dass die Banken über nicht genügend Agilität verfügen, um dauerhaft in ihrer Umwelt zu bestehen.

Ein reifes und damit agiles Prozessmanagement nutzt zahlreiche Methoden und technische Werkzeuge. Es ist aber in keiner Weise auf diese Methoden und die eingesetzte Technik zu reduzieren. Die eigentliche Reife liegt in den Verhaltensweisen der Menschen, die an den Prozessen beteiligt sind. Diese Reife zeigt sich an inneren Haltungen, beispielsweise:

 

  • Prozesse sind pure Wertschöpfung für Kunden 

  • Werte entstehen aus dem klugen Zusammenwirken vieler und nicht aus dem Optimieren 
einzelner Prozessschritte 

  • Die Art des Zusammenwirkens muss sich an immer neue Bedingungen und Herausforderungen anpassen, ohne ihre Zuverlässigkeit zu verlieren 


 

Wer in Unternehmen in Prozessen denkt, denkt daher für Kunden. Dieses Denken endet nicht an Abteilungsgrenzen. Kommunikation erfolgt vielmehr konstruktiv über Abteilungsgrenzen hinweg. Andere Abteilungen sind keine Gegner, sondern wichtige und wertgeschätzte Partner. 
Um all dies zu können (und nicht nur zu wissen), bedarf es bestimmter innerer Haltungen im Umgang mit 
sich und anderen. Diese inneren Haltungen sind völlig identisch zu dem, was wir heute als agiles Mindset beschreiben. Die Open-Source-Plattform „over the fence“ (http://overthefencecomde/manifesto/) hat dazu
 ein Manifest erstellt, das in seiner Struktur an das agile Manifest der Softwareentwicklung erinnert Es ist aber nicht auf die Herstellung von Software gerichtet, sondern auf ein bewusstes und daher „langsames“ Denken im Umgang mit Neuem und mit anderen.

Aus meiner Sicht beschreibt dieses Manifest treffend, was ein agiles Mindset auszeichnet:

 

  • Fragen vor Antworten!

Wer fragt, erfährt Neues. Wer nur Antworten gibt, erfährt nichts.

  • Beobachten vor Bewerten!

Wer beobachtet, entdeckt neue Zusammenhänge. Wer bewertet, meint, alle Zusammenhänge schon zu kennen.

  • Perspektivwechsel vor Standpunkt!

Auch wer die Perspektive wechselt, entdeckt neue Sichtweisen. Wer nur einen Standpunkt hat, sieht nie etwas Neues.

  • Selbstreflexion vor Fremdkritik!

Wer sich selbst reflektieren kann, kritisiert weniger. Er besitzt genug Größe, um sich auch ohne Kritik an anderen wohl zu fühlen.

 

Diese Prinzipien gelten unabhängig davon, ob man Prozessmanagement, Scrum, Design Thinking oder andere Methoden anwendet. Selbst in klassischen Organisationen können sie gelebt werden. Dort werden diese vier Prinzipien jedoch oft genau anders herum angewendet: Antworten geben, bewerten, einen Standpunkt haben und kritisieren – ein für viele ganz normales und alltägliches Verhalten im Umgang mit anderen. Wenn ein Unternehmen die vier Prinzipien jedoch in dieser verkehrten Weise lebt, dann hat es nichts davon, wenn es Scrum, Design Thinking oder Selbstorganisation einsetzt. Es ist so, als wollte man Mountainbike fahren und würde dabei jedes Hindernis anstarren und bergab nur hinten bremsen. Dann ist es besser, zu Fuß zu gehen. 
Mountainbiking lernen ist also nicht gleichzusetzen mit Scrum oder Design Thinking lernen. Es ist gleichzusetzen mit dem Erlernen bestimmter Prinzipien. Prozessmanagement, Scrum und Design Thinking sind dann nur noch verschiedene Geländeformen, in denen man mit diesen Prinzipien und dem daraus erwachsenen Können unterwegs ist.


In unseren berufsintegrierten Studiengängen am IOM | Institut für Organisation & Management an der Steinbeis-Hochschule Berlin lernen unsere Studierenden in spezifischen Seminaren Prozessmanagement, Scrum, Design Thinking und viele weitere Methoden kennen. Was sie aber eigentlich lernen, und dies über alle Seminare hinweg, das sind die vier genannten Prinzipien. Dabei hilft die Dauer eines zweijährigen berufsintegrierten Programms. Man trifft sich hier alle vier bis sechs Wochen für eine in der Regel dreitägige Präsenzphase. Wer in einem einzelnen Seminar eine Methode und die zugehörigen Prinzipien erlernt, bleibt meist beim reinen Kennenlernen stehen. Man weiß dann, dass es das gibt und wann man das brauchen könnte. Es ist so, als wüssten Sie nach der Lektüre dieses Aufsatzes, dass man mit dem Mountainbike in steilen Abfahrten vorne dosiert bremsen muss, wenn man die Geschwindigkeit regulieren will. Das Problem ist nur: Sie haben es trotzdem noch nie selbst gemacht. Und selbst wenn sie es in einem Seminar einmal machen, dann hat das noch nichts mit Verinnerlichung zu tun. Lernpsychologisch gesehen brauchen Sie mindestens 20 Durchführungen, bis eine neue Verhaltensweise (z B im steil abfallenden Gelände dosiert vorne bremsen) so in Ihren neuronalen Netzen gebahnt ist, dass sie eine Chance hat, zu einem neuen Automatismus zu werden und einen bisherigen Automatismus (beispielsweise nur hinten bremsen) abzulösen. Erst nach diesen 20 Durchführungen beginnt also Ihr Wissen mit Ihrem Können zu korrelieren.

Hier stoßen wir an ein Dilemma des Lernens in der Geschäftswelt: Geschäft ist schnell. Lernen ist langsam. Solange wir aber als Menschen Geschäfte machen und dies nicht Automaten oder Algorithmen überlassen,
gibt es für das Lernen keine Abkürzung. Abkürzungen in Form von Druckbetankungs-Seminaren können das Lernen sogar verlängern. Sie schaffen die Illusion, etwas gelernt zu haben, weil etwas kennengelernt wurde. Wenn das Seminar endet, dann wird aus dem Kennengelernten jedoch selten ein Können. Es bleibt nur eine Erinnerung daran, dass man manche Dinge auch anders machen könnte. Und nach einiger Zeit nimmt man sich das nächste Lern-Event vor. Dann beginnt das Kennenlernen von vorne. Der Versuch, tief in Menschen sitzende Verhaltensroutinen (diese prägen das Mindset) durch Information über denkbare Alternativen zu ersetzen, endet daher immer nur im Wissen über etwas Neues, nie jedoch im Können des Neuen. Lernprogramme für ein agiles Mindset müssen nicht als berufsintegriertes Studium angelegt sein. Sie können als Inhouse-Programme für Lernteams angelegt sein. Wenn diese Teams dabei gleichzeitig ihre eigene Zusammenarbeit stärken wollen, dann ist das umso besser. Es schafft ein weiteres konkretes Übungs- und Erfahrungsfeld, zusätzlich zu den Übungsfeldern, die jeder außerhalb des Lernteams hat. Aber auch hier wird erst durch die Kontinuität des Lernens und der Lernbegleitung aus einem Kennenlernen von neuen Verhaltensweisen ein echtes Können jedes einzelnen Mitglieds.

Eingangs hatte ich gefragt, ob Sie schon einmal Mountainbike gefahren sind. Vielleicht haben Sie sich über diese Frage gewundert und sich gefragt, was das mit Banken zu tun hat. Ich würde mich freuen, wenn Sie anhand der vier genannten Prinzipien und der gezeigten Prozessmanagement-Reifegrade beurteilen können, ob in Ihrer Bank noch klassisch gewandert oder schon agil Mountainbike gefahren wird. Und ich freue mich, wenn Sie erkannt haben, dass es eine Zeit dauert und deshalb auch dauern darf, bis „Mountainbiking“ zu einem neuen Selbstverständnis der Organisation in Banken wird. Was ich Ihnen aus eigener Erfahrung versprechen kann: Sobald Sie in Ihrer Bank mit Ihren Kollegen Mountainbike fahren können, werden Sie sich nicht nur sicherer in einer VUKA-Welt bewegen. Sie werden auch enorme Freude mit dieser Art der Fortbewegung in Ihrem Unternehmen haben. 

Dieser Artikel ist Teil des Transparenzberichtes für Banken 2018. Lesen Sie hier den vollständigen Transparenzbericht:

Transparenzbericht Banken

Über den Autor:

Prof. Dr. Andreas Aulinger ist ein Vordenker in organisatorischen Fragestellungen für Unternehmen. Er steht insbesondere für Themen wie Agilität und das Vordenken ganz neuer Organisationsmodelle. Er ist seit Jahren ein wertvoller Sparringspartner für Claudia Junker und die Kunden der Procedera. An seinem Lehrstuhl werden zudem erstklassige Organisatoren, Prozessmanager und Projektleiter ausgebildet, die dort ihr berufsbegleitendes Studium absolvieren. Andreas Aulinger ist Professor und Leiter des IOM / Institut für Organisation & Management in Berlin. 

 

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