Bankentransformation

Stolpersteine auf dem Weg: Die Herausforderungen der Bankenwelt

Ein Artikel von Claudia Junker  |  E claudia.junker@procedera.de  |  T +49 30 860 08 22-0

Auf dem Weg in die Zukunft müssen Banken und Sparkassen derzeit mit einigen Herausforderungen umgehen, die sich durch fast alle Bereiche ziehen Die Institute stellen sich ihnen mit verschiedenen Herangehensweisen — mal mehr und mal weniger erfolgreich.

junker claudia vita

Erfolgreich wird, wer es glaubt. Und umgekehrt.

Die Kultur einer Bank ist einer der wichtigsten Faktoren für den Erfolg eines Veränderungsprojekts Sie wird unter anderem durch sogenannte Glaubenssätze bestimmt, die großen Einfluss auf das gesamte Institut haben. Glaubenssätze sind Annahmen, die unsere Sicht auf die Welt wesentlich prägen Mit ihnen füllt das Gehirn Lücken unseres Weltbilds auf, um dieses kohärent und widerspruchsfrei zu halten Das Interessante an Glaubenssätzen ist, dass sie sich nicht beweisen lassen Nehmen wir als Beispiel eine Annahme, die in vielen Banken heutzutage in der einen oder anderen Form vorhanden ist: „Das Geschäftsmodell der Banken ist nicht mehr zu retten“ 

Diese Aussage kann weder bewiesen noch widerlegt werden Denn zum einen enthält sie viele Begriffe, die nicht definiert sind, und auf der anderen Seite ist nicht klar, wie Ursache und Folge zueinanderstehen Denn glauben die Banken daran, weil ihr Geschäftsmodell nicht mehr zu retten ist, oder ist ihr Geschäftsmodell nicht mehr zu retten, weil sie daran glauben? Die Bankenbranche blockiert sich selbst durch zahlreiche Glaubenssätze, da diese ähnliche Meinungen, Handlungen und Erfahrungen anziehen. So würde mancher Bankvorstand, der den oben genannten Glaubenssatz teilt, eher Nachrichten lesen, die ihn bestärken. Mit der Zeit entsteht so die feste Überzeugung, dass die Situation unveränderlich ist. Mit dieser Perspektive hat man wenig Chancen, erfolgreich zu sein. In den einzelnen Banken und Sparkassen herrschen je nach Institut ungefähr 30 bis 40 verschiedene Glaubenssätze vor. Diese werden institutsweit von sämtlichen Mitarbeitern im Arbeitsalltag wiedergegeben. Manche dieser Sätze sind durch Gerüchte entstanden oder durch Erfahrungswerte, die jedoch nicht mehr aktuell sind. Es gibt Fälle, in denen Mitarbeiter noch immer Aussagen wiederholen, die ein ehemaliger Vorstand vor
20 Jahren getroffen hat. 

Abhängig von der Art ihrer Glaubenssätze ist eine Bank schwer oder leicht zu verändern. Letzteres ist vor allem in industrienahen oder IT-fokussierten Instituten der Fall. Auch neuere Banken sind hier im Vorteil, da sie über keine oder nur sehr wenige Glaubenssätze verfügen. Institute haben ihre Glaubenssätze meist so verinnerlicht, dass sie sich ihrer gar nicht bewusst sind. Deswegen ist es ratsam, dass ein Externer oder beispielsweise ein neuer Mitarbeiter zwei Wochen lang sämtliche Glaubenssätze aufschreibt, die er im Alltag der Bank wahrnimmt. Hat man alle Glaubenssätze eines Instituts gesammelt, ist es sinnvoll, sie zu sortieren. So lässt sich die Grundstimmung der Bank zu einzelnen Themen nachvollziehen. Anschließend gilt es, diese Denkmuster den Mitarbeitern vorzustellen und ihnen zu erklären, dass sie nur Annahmen sind. Einmal verinnerlicht werden sie jedem Mitarbeiter bewusst, wenn er ihnen beispielsweise in Meetings begegnet. Glaubenssätze können aber nicht nur hindern. Positiv formuliert helfen sie bei der Umsetzung von Zielen. Für einen Vorstand sollte die Arbeit an den eigenen Glaubenssätzen zu seinen wichtigsten Aufgaben zählen. So würde er sich bemühen, die eingangs genannte Annahme in eine unterstützende Variante zu ändern: „Mein Geschäftsmodell ändern zu müssen, ist eine Chance, mich und meine Bank schon jetzt auf die Zukunft vorzubereiten“. Wer seine negativen Glaubenssätze Schritt für Schritt umwandelt, kann sein Weltbild langfristig dahingehend ändern, dass es förderlich für den eigenen Erfolg ist.

Fusionen als Rettungsversuch

Fusionen werden je nach Bankengruppe sehr unterschiedlich gehandhabt und am häufigsten von Sparkassen und Volksbanken durchgeführt. Ob Fusionen eine Lösung sind, hängt nicht nur stark davon ab, wie vorgegangen wird, sondern auch, mit welcher Konsequenz. Volksbanken greifen beispielsweise auf standardisierte Abläufe zurück. In der Regel übernimmt ein großes Institut ein oder mehrere kleinere. In diesem Prozess werden konsequent alle Synergien gehoben, sodass u.a. alle überzähligen Standorte geschlossen werden und die Banken sich von überzähligem Personal trennen. Dies ist zwar nicht bei allen Volksbankfusionen so, aber doch in der Mehrzahl. Sparkassen hingegen fusionieren zumeist „auf Augenhöhe“. Das heißt, sie heben kaum Synergien, behalten den Großteil ihrer Mitarbeiter und erhalten in jeder Kommune Standorte, sodass viele Funktionen doppelt vorhanden sind. Die Institute setzen dabei auf „natürliches“ Verschlanken, das heißt, sie warten ab und besetzen keine Stellen, die frei werden. In Zeiten der Krise ist dieses Vorgehen für einige nicht ausreichend und sogar gefährdend, wenn sie ihre Ertragskraft durch die Fusion insgesamt verschlechtern.

In unserer Bankenanalyse und dem damit verbundenen Ranking zeigt sich an verschiedenen Beispielen, wie ungünstig sich Fusionen auswirken können, wenn sich eine erfolgreiche Bank mit einem Institut mit schlechterer Platzierung zusammenschließt. Die neu entstandene Bank steht zwar besser da als das vorher niedrig rankende Institut, gleichzeitig aber auch nicht mehr so gut wie die vor der Fusion ertragsstarke Bank. Und die aufeinander- prallenden Kulturen lähmen diese Institute oft über Jahre, da kaum aktive Kulturarbeit während und nach den Fusionsprojekten erfolgt. Scheinbar birgt eine Fusion für erfolgreiche Institute zumindest kurz- bis mittelfristig mehr Nachteile als Vorteile. Für einige Banken stellt eine Fusion jedoch den einzigen Ausweg dar. In diesen Fällen gilt es, keine Kompromisse einzugehen, damit im Anschluss nicht alle beteiligten Institute schlechter aufgestellt sind als zuvor. Bereits jetzt gibt es größere gut funktionierende Banken, die nicht fusionieren wollen, weil sie befürchten, an Ertragskraft zu verlieren. Mit dem Fortschreiten der Krise in der Branche wird es vermutlich sogar dazu kommen, dass Kunden und Bilanzen lediglich übernommen werden und die aufgenommene Bank nur abgewickelt und nicht integriert wird.

Innovation. Darum kümmern sich die anderen, oder?

In unseren Gesprächen mit Vorständen fiel immer wieder die gleiche Aussage, wenn es um den Punkt Innovationen ging: „Innovationen treibt mein Verband voran“ Oder etwas abgewandelt: „Für Innovationen ist unser Rechenzentrum zuständig“. Grundsätzlich stimmt das natürlich, allerdings bleibt die Frage offen, ob Rechenzentrum und Verband dieser Aufgabe auch tatsächlich nachgehen. Denn viele Banken und Sparkassen warten, ohne dass die Ergebnisse vieler noch ausstehender Entscheidungen absehbar sind. Die Erfahrung zeigt, dass Vorstände Neuerungen aktiv einfordern und steuern müssen. Wenn Sie diesen Schritt gehen, ist es wichtig, die regulatorischen Aufgaben in den Organisations- und IT-Abteilungen viel moderner zu lösen, als es heutzutage in den meisten Instituten der Fall ist. So ist es Ihnen möglich, sich auf Veränderungen und Innovationen zu fokussieren. Zusätzlich sollten Sie sicherstellen, dass alle bereits vom Rechenzentrum entwickelten Innovationen auch wirklich umgesetzt werden. Oft ist dies nämlich nicht der Fall. Einige Vorstände handeln selbst — entweder weil sie keinen Verband oder kein Rechenzentrum haben oder weil beide zu langsam agieren. Diese Banken stehen oft unter hohem Druck, etwas schnell ändern zu
müssen, oder wollen ihren Kunden bessere Leistungen und Service bieten.

Der wichtigste Faktor für Innovationen ist umfassendes IT-Know-how: Egal, ob es innerhalb des
Personals oder in Form eines externen Dienstleisters besteht, ohne dieses IT-Know-how ist das
Vorhaben nicht möglich. Davon abgesehen ist es sinnvoll, sich mit anderen Banken
zusammenzuschließen. Es gibt beispielsweise Institute, die sich gemeinsam mit FinTechs verknüpfen, um sich die Kosten zu teilen. Erstaunlicherweise sind es vor allem kleine Banken, die innovativ sind. Die Gründe dafür sind vielfältig: Manche Institute können nur so ihre Existenz sichern, andere hingegen wollen sich von der Konkurrenz abheben. Teilweise verfügen sie einfach über keinen Verband, der ihnen diese Aufgabe abnehmen könnte. Wenn Vorstände ihr Angebot oder ihren Service verbessern wollen, lohnt es sich, die Erfolgsmodelle der ertragsstarken Banken zu betrachten. Möglicherweise bieten diese Vorbilder für Innovationen, die von den Kunden sehr gut angenommen werden. Wer unternehmerisch handeln will, muss meistens nichts komplett Neues erfinden. Es reicht vollkommen aus, Ideen zu transportieren und anzupassen. Im Vordergrund sollte dabei immer die Zielgruppe stehen:

  • Was würde ihr wirklich helfen?

  • Wofür wäre sie bereit zu investieren?

  • Aus welchem Grund würde sie unbedingt bei ihrer Bank bleiben wollen?

Eine andere Möglichkeit ist es, für die gleichen Kunden ein neues Geschäft zu generieren. In der Industrie gibt es interessante Fallbeispiele für dieses Vorgehen. So hat sich der Schraubenlieferant Würth intensiv mit seinen Kunden auseinandergesetzt, um zu erfahren, warum diese so wenig bei ihm kaufen. Es zeigte sich,
dass sie keinen Überblick über die vorhandene Menge an Schrauben hatten und deswegen nichts bestellten, wenn der Vertriebler bei ihnen war. Um dieses Problem zu lösen, stellte Würth von nun an Regale mit beschrifteten Schubladen für die jeweiligen Schrauben bei seinen Kunden auf.
Der Vertriebler übernahm das Zählen der Schrauben und konnte so bestimmen, wie viele der Handwerker braucht.

Besonders im Firmenkundengeschäft könnten kundenzentrierte Lösungen Banken stark von ihrer Konkurrenz abheben. Allerdings gilt es genau zu überlegen, für welche Kunden und Felder es überhaupt sinnvoll ist, Innovationen zu entwickeln. Da vermehrt internationale Unternehmen und Institute in die deutsche Bankenwelt drängen, gibt es zukünftig Bereiche, in denen es nicht mehr möglich sein wird, die Oberhand zu gewinnen. Vielversprechender ist es, eine klare Zielgruppe zu bestimmen und dieser eine auf sie abgestimmte Palette an Leistungen und Services anzubieten. Diese bleibt erhalten, selbst wenn internationale Konkurrenz existiert.

Transparenz als entscheidender Faktor

Die letzten 25 Jahre waren rosige Zeiten für die Bankenbranche. Aus dem klassischen Geschäftsmodell und hohen Zinsen ließen sich starke Erträge erzielen. Transparenz war nicht nötig und in einigen Punkten sogar unerwünscht. Es war unproblematisch, hohe Kosten tragen zu müssen und Personalstrukturen zu haben, die nicht effizient oder notwendig sind. Im Bereich Transparenz gibt es wenige Institute, die mit dem Niveau der Industrie mithalten können. Diese haben meist ein Management, das das Thema vorantreibt, arbeiten mit einem industrienahen SAP-System oder sind die Bank für einen Industriekonzern. Von diesen Ausnahmen abgesehen, ist es Banken und Sparkassen noch nicht gelungen, ihre Prozesse transparent zu machen und zu optimieren.

Der Hauptgrund dafür ist der fehlende externe Druck. Ein Blick in andere Branchen zeigt, dass dieses Thema meist erst in Notfällen oder Krisen angegangen wird. Auch das Wissen über Möglichkeiten, die in der Industrie schon seit Längerem genutzt werden, fehlt in Banken und Sparkassen, weil sich Akademien, Rechenzentren und Verbände zu wenig mit anderen Branchen austauschen. Dadurch verlieren sie den Anschluss und haben Organisations- oder IT-Trends nicht im Blick. Transparenz ist in der jetzigen angespannten Situation eine absolute Notwendigkeit — und doch widmen sich die wenigsten dieser Aufgabe. Das ist einerseits schwer nachvollziehbar angesichts der Herausforderungen, denen sich ein Großteil der Institute stellen muss. Andererseits ist es verständlich, da weder das nötige Know-how noch das Personal vorhanden ist.

Um die Industrie auf diesem Gebiet einzuholen, hat die Bankenbranche noch einen langen Weg vor sich. Ohne ein erfolgsversprechendes Geschäftsmodell wird allerdings kein Mitarbeiter ausreichend motiviert sein, unter Hochdruck die anfallenden Zusatzaufgaben zu erledigen. Zunächst muss zumindest eine Vision existieren, an die die Belegschaft glaubt. Um diese dann umzusetzen, wird absolute Transparenz über Kosten und Prozesse benötigt. Nur so wird deutlich, was ein Institut ändern muss, um mit seinem Geschäftsmodell bereit für die Zukunft zu sein.

Nachholbedarf im Prozessmanagement

Ebenso wie Transparenz wird auch Prozessmanagement immer nur dann nachhaltig in einer Branche etabliert, wenn äußere Faktoren Druck ausüben. So war es u.a. in der Automobilzulieferindustrie, in der Pharmaindustrie und bei den großen Krankenhausketten. Sie alle haben Prozessmanagement innerhalb kürzester Zeit eingeführt, weil das Fortbestehen ihres Geschäftsmodells davon abhing. In der gleichen Situation befindet sich die Bankenbranche heute. Die Institute, die noch ausreichend Erträge generieren, sollten sich so schnell wie möglich mit diesem Thema befassen. Nur so kann es ihnen gelingen, Regulatorik praktikabel zu machen und ihre Veränderungsfähigkeit zu erzeugen und zu stärken.

Dennoch existieren einige wenige Institute, die Prozessmanagement bereits seit geraumer Zeit eingeführt haben. Zu ihnen gehören u.a. die industrienahen Banken. Diese verwenden entweder workflow-basierte SAP-Systeme oder haben einen Industrieberater vor Ort. Häufig haben sie auch Mitarbeiter, die zuvor in der Industrie angestellt waren und ihr Wissen weitergeben.

Durch den Einsatz von SAP-Systemen sind auch Förderbanken und Sondergenossen in diesem Bereich weit vorangeschritten. Bei Letzteren trägt zusätzlich ihre Industrienähe zu fortgeschrittenem Prozessmanagement bei. Neben diesen haben auch die modernen Onlinebanken, bedingt durch ihr IT-Wissen, und vereinzelte Sparkassen Prozessmanagement eingeführt. Bis auf diese Ausnahmen hat die Bankenbranche noch sehr viel in diesem Gebiet aufzuholen und mit geeigneten Werkzeugen Prozesse zu erheben und radikal in Frage zu stellen.

Ist die Regulatorik schuld?

Regulatorik ist die Standardausrede der Branche, um nichts verändern zu müssen. Dabei sind die Auflagen bei weitem nicht so einschränkend, wie es oft dargestellt wird — vorausgesetzt die Bank verfügt über gut ausgebildete Mitarbeiter und hat bereits Prozessmanagement eingeführt. Es gibt Branchen, wie beispielsweise die Pharmaindustrie, die weit stärker reguliert werden, sich davon jedoch nicht beirren lassen und Vorgaben effizient und schnell umsetzen. Banken und
Sparkassen mangelt es hier zudem an professionellem Projektmanagement. Wenn beispielsweise
eine neue MaRisk-Novelle veröffentlicht wird, dehnen sich die damit verbundenen Projekte teils
auf Jahre aus, weil die Projektleiter oft nicht gut genug ausgebildet sind und zudem nicht vom Alltagsgeschäft freigestellt werden.

Neben Prozess- und Projektmanagement ist eine sehr gut ausgebildete und erfahrene Organisationsabteilung der Schlüssel, um mit der Regulatorik zielführend umzugehen. Selbstverständlich muss sie die entsprechenden modernen Werkzeuge verwenden, denn ohne maschinelle Unterstützung ist die Pflege sehr aufwändig und nicht mehr zeitgemäß. 

In zwei Tagen zum Grossprojektleiter?

In Großbanken und internationalen Instituten werden Projekte überwiegend so durchgeführt, wie es in der Großindustrie der Fall ist: professionell, ergebnisorientiert, im Zeit- und Budgetrahmen und mit gut ausgebildeten, freigestellten Projektleitern. In den restlichen Banken sieht es hingegen anders aus: Projektaufwände werden völlig falsch eingeschätzt, weil die Projektleiter nicht erfahren genug sind und es zudem keine Großprojektleiter gibt. Ein weiterer Fehler ist, dass Projektleiter zusätzlich mit ihren Linienaufgaben beschäftigt sind. Diese Doppelbelastung kann nicht zum gewünschten Ergebnis führen: Denn entweder haben die entsprechenden Leiter einen Projekttunnelblick und können sich nicht angemessen auf ihre sonstigen Aufgaben konzentrieren, oder ihr Schwerpunkt liegt auf der Linie, und sie schaffen es nicht, ein großes Projekt nebenher zu steuern.

In vielen Banken und Sparkassen regiert der Irrglaube, dass ein Projektmanagementkurs ausreicht, um alle Kenntnisse zu vermitteln, die ein Projektleiter benötigt. In der Industrie sind die meisten Projektleiter zertifiziert, und eine Großprojektleiterausbildung dauert ungefähr sieben Jahre. Dieser Zeitraum lässt sich nicht verkürzen, weil zum theoretischen Wissen zusätzlich verschiedene Prüfungen abgelegt werden müssen und außerdem keine Projektgrößen übersprungen werden können, das heißt gelernt wird immer nur das nächst größere Projekt. Wer sich ausbilden lassen will, beginnt zunächst mit einem Teilprojekt unter der Führung eines sehr erfahrenen Projektleiters. Anschließend erfolgt die Leitung eines kleinen Projekts mit Begleitung durch einen Coach Dieser steht auch in der letzten Stufe — der Großprojektleitung — beratend zur Seite Da solche Projekte durchaus eine Laufzeit von ein bis zwei Jahren haben, kann die Ausbildung nicht beschleunigt werden. Außer in sehr großen Banken gibt es dieses Vorgehen in der Branche nicht. Auch das Bewusstsein für die Effektivität von Projekten fehlt. Insgesamt sind die Projektkultur und die Projektmanagementfähigkeiten nicht ausreichend ausgeprägt, obwohl beides zurzeit dringend notwendig wäre, um die Banken zu verändern. 

Gut beraten in die Zukunft?

Das Angebot an Beratungsunternehmen für Banken und Sparkassen ist so vielschichtig wie die Branche selbst, und nicht alle können wirklich halten, was sie versprechen. Zum einen gibt es die mittelgroßen Consultingfirmen, die ihren Ursprung in anderen Branchen haben. Meist haben sie ihr Geschäft über Akademien und Verbände auf den Bankenbereich ausgeweitet. Sie vermitteln wertvolles Wissen und bieten strategische Ansätze basierend auf Erfahrungen aus anderen Branchen und Industrien — bei der Umsetzung unterstützen sie jedoch oft nicht. In den Fällen, in denen sie ein Projekt begleiten, ist es nicht sicher, ob sie einen geeigneten Projektleiter zur Verfügung stellen können. Banken sind für diese Unternehmen nur ein Nebengeschäft. Davon abgesehen wachsen viele von ihnen so schnell, dass sie Schwierigkeiten haben, parallel erfahrene Berater und Projektleiter zu rekrutieren. Die Consultingeinheiten der Verbände und Rechenzentren verbreiten ausschließlich deren Ansätze. Grund dafür ist, dass sie ihre Kenntnisse und Fähigkeiten nur aus der Bankenbranche oder aus ihrer eigenen Banksorte beziehen. Somit fehlt ihnen der mitunter äußerst aufschlussreiche Erfahrungsschatz der Industrie.

Sehr große Beratungsfirmen finden ihre Zielgruppe fast ausschließlich in sehr großen Instituten. In der Branche werden sie aber nur schubweise aktiv, wenn ihre Recherchen ergeben, dass es lohnenswert sein könnte, auf Modewellen aufzuspringen. Zurzeit gehen sie wieder gezielt auf große Banken zu, weil sie vermuten, dass die Digitalisierung viele Beratungsprojekte fördern wird. In den letzten Jahren haben diese Unternehmen Projekte um Themen wie beispielsweise IKS mit Kosten im Millionenbereich aufgesetzt, obwohl diese auch weit günstiger realisierbar gewesen wären.

Eine weitere Gruppe bilden kleine bis mittelgroße Umsetzungsberater, die Banken und Sparkassen dabei unterstützen, Strategien zu verwirklichen, die entweder von den Instituten selbst oder von einer großen Unternehmensberatung entwickelt wurden. Diese Berater stellen professionelle Ressourcen — insbesondere Projektleiter und Prozessmanagement-Know-how — zur Verfügung. Zusätzlich können sie mit Expertenwissen zu u.a. MaRisk oder IKS aufwarten, je nachdem, was die Ansprüche der Organisationsabteilung des Instituts verlangen. Obwohl sie sehr nötig wäre, wird kulturelle Begleitung bis jetzt selten in der Bankenbranche genutzt. Die entsprechenden Anbieter konzentrieren sich momentan auf die Industrie und die größeren Märkte.

Beratungsangebote werden vom Großteil der Banken nicht genutzt — und wenn, dann nur punktuell in Form von verbandskonformen Consultingeinheiten. Folglich planen sie für diese Möglichkeiten auch kein Budget ein.
Die Umbruchphase der Bankenbranche wird sich auch auf ihre Beratungsunternehmen auswirken. Einige von ihnen werden zusammen mit den Instituten den Markt verlassen, andere hingegen werden sich in andere Branchen und größere Märkte zurückziehen.

Es gibt keine schlechte Region, es gibt nur falsche Strategien

Eine beliebte Ausrede bzw. ein beliebter Glaubenssatz, um die Verantwortung für die Zukunft der eigenen Bank abzugeben, lautet: „Ich bin in einer schwierigen Region“. Allerdings ist es zweifelhaft, ob die örtliche Lage wirklich der grundlegende Faktor ist, der den Erfolg eines Instituts bestimmt. Denn vor allem in den Regionen mit den ungünstigsten Bedingungen finden sich einige Banken mit sehr großer Ertragskraft. Wahrscheinlich sind es sogar die erschwerten Umstände, die diese Institute und ihre Mitarbeiter motivieren und darin bestärken, unternehmerisch zu handeln, um langfristig bestehen zu können. In unserer Analyse haben wir einige Paare gefunden, die diese Folgerung untermauern. So gab es immer wieder innerhalb einer Region zwei Institute mit ähnlicher Größe und ähnlichem Geschäftsgebiet. Jedoch war das eine sehr ertragreich, das andere hingegen nicht. Banken und Sparkassen können also auch in schwierigeren Regionen durchaus erfolgreich sein. Diejenigen, die es bereits sind, haben für diese Herausforderung ungefähr drei bis vier Jahre benötigt. Demnach hätten einige Banken noch Zeit, wenn sie zu handeln beginnen würden.

Verstaubt und ungeliebt: IT in deutschen Banken

Die IT-Strategie ist das Stiefkind der deutschen Bankenwelt. Viele Institute haben sie nur formell, und sie ist entweder eine Kopie der Verbandsvorgaben oder veraltet. Obwohl sie verpflichtend ist, gibt es sogar nicht wenige Banken und Sparkassen, die gar keine haben. Das notwendige Know-how, um eine IT-Strategie zu erstellen, ist oft veraltet oder nicht mehr vorhanden, weil die entsprechenden Mitarbeiter in andere Branchen gewechselt sind. Eine Ausnahme bilden die Auto- und Onlinebanken sowie die industrienahen Institute. IT ist hier eines der größten Assets. Im Rest der Branche wird dieser Bereich eher wie unnötiger Ballast gehandelt. Dabei war er in den 80er Jahren in allen Banken und Sparkassen ein Erfolgsfaktor. Höchstwahrscheinlich wird es auch hier in den nächsten Jahren eine Rückbesinnung auf die große Bedeutung von IT geben. Denn diese wird zusammen mit der Personalentwicklung entscheidend sein, um die anstehenden Herausforderungen zu meistern. 

Das Quasimonopol der Kernbanksysteme

In Deutschland haben Fiducia & GAD IT AG und die Finanz Informatik GmbH & Co KG ein Quasimonopol für Kernbanksysteme. Beide werden von Gremien und Verbänden gelenkt oder steuern sich selbst. Die einzelnen Banken und Sparkassen können nur geringen Einfluss ausüben und müssen somit darauf vertrauen, dass die Rechenzentren die richtigen Entscheidungen für die Zukunft treffen.

Um diese vorgegebenen Strukturen zu umgehen, haben Institute unterschiedliche Wege gewählt. Einige Banken verwenden SAP-Systeme, die mit hohen Kosten und regelmäßigen Releasewechseln verbunden sind. Grundsätzlich ist SAP allerdings gut geeignet und durch die Industrienähe moderner als die Systeme der Bankenbranche. Mit eigener IT arbeiten nur sehr wenige Institute. Ein Großteil von ihnen plant zurzeit den Umstieg auf ein neues Kernbanksystem, um Kosten und Zeit für die regulatorische Nachpflege zu sparen. Der Rest entwickelt seine eigene Software kontinuierlich weiter und versteht diese als Vorteil, der professionelles, effizientes Vorgehen innerhalb des Instituts ermöglicht. Neben den großen Akteuren existieren derzeit lediglich Reste von Kernbanksystemen mit nur noch wenigen Kunden in Deutschland.

Es gibt jedoch eine Ausnahme: Avaloq ist als einziger Anbieter aktiv neu in den deutschen Markt eingestiegen. Das Schweizer Kernbanksystem betreut mittlerweile einige Banken, wie beispielsweise die Quirin Privatbank, die Isbank oder die apoBank. Die moderne Software hebt sich positiv vom deutschen Markt ab und ist eine vielversprechende Alternative.

Wer sitzt eigentlich in den Aufsichts- und Verwaltungsräten? 

Viele Vorstände versuchen aktuell, ihre Aufsichts- und Verwaltungsräte besser aufzustellen, nachdem sie sich diesem Thema in der Vergangenheit nie aktiv gewidmet hatten. So wurden Aufsichtsräte in den letzten 30 Jahren nicht als ernsthaftes Gremium betrachtet, das in einer Krise helfen und unternehmerischen Rat geben kann. Damit einhergehend sind die Positionen meist suboptimal besetzt, das heißt, die Räte verfügen nicht über die nötige Ausbildung, um eine Bank steuern zu können. Zusätzlich verfolgen sie meist nicht die Neuerungen und Entwicklungen der internationalen Bankenwelt.

Um den Status Quo zu ändern, setzen Banken und Sparkassen zurzeit darauf, ihre Aufsichtsräte auszubilden. Es ist allerdings fraglich, ob dieses Vorhaben erfolgreich sein wird. Denn wenn das Grundverständnis einer Bank und Wissen über die Gesamtbanksteuerung fehlen, reichen keine Seminare, um Aufsichtsräte in die Lage zu versetzen, den Instituten zur Seite zu stehen. Auch die Verwaltungsräte sind nicht angemessen besetzt. Sie bestehen durchschnittlich zu zwei Dritteln aus Politikern. Die restlichen Plätze haben meist Kleinunternehmer inne, die bereits aus dem Berufsleben ausgeschieden sind. Ähnlich wie bei den Aufsichtsräten, fehlt auch hier zu großen Teilen tiefgreifendes unternehmerisches und bankenspezifisches Wissen. Erschwerend spielen zudem politische Interessen eine Rolle.

Gut ausgebildetes Personal - ein wichtiges Asset

Personalkörper sind in historisch gewachsenen Banken in vielen Fällen stark überaltert. Das ist nicht überraschend, da in den letzten 15 Jahren Personal abgebaut wurde. Junge Mitarbeiter wurden größtenteils nur in den Filialen und Kunden-Service-Centern eingestellt oder haben die Institute verlassen, weil ihre Tätigkeit nicht erfüllend war. Davon abgesehen wird das Personal zu hoch entlohnt. Im Vergleich zu ähnlichen Aufgaben in Unternehmen der freien Wirtschaft werden einfache Sachbearbeitungsaufgaben in der Bankenwelt deutlich besser bezahlt. Aber auch hier gibt es große Unterschiede: In der Analyse hat sich beispielsweise gezeigt, dass die Sparkassen viel höhere Gehälter zahlen als Volksbanken. Nur wenige Banken und Sparkassen betreiben strategische Personalentwicklung. Dieser Umstand liegt wahrscheinlich darin begründet, dass die meisten ihrer Personalleiter aus dem juristischen und nicht aus dem Personalentwicklungsbereich stammen. Diejenigen, die die entsprechende Qualifizierung hatten, haben die Branche bereits vor einiger Zeit verlassen, weil sie ihre Tätigkeit nicht vollständig durchführen konnten oder durften. Personalentwicklung bedeutete oft nur, Seminare zu buchen und eher verwaltend zu handeln. Während sie Auszubildenden, Trainees und dual Studierenden wertvolle Lehr- und Einstiegsmöglichkeiten boten, haben die Institute gleichzeitig andere Mitarbeiter, insbesondere die Spezialisten in den Bereichen Revision, Personal, Marketing, ORG/IT usw. nicht adäquat ausgebildet.

Motiviertes und gut ausgebildetes Personal ist aber eines der wichtigsten Assets einer Bank. In einer Krise braucht es eine durchdachte, strategische Personalentwicklung, die zum neuen Geschäftsmodell passt. So kann das bestehende Personal gezielt geschult werden, damit es gemeinsam mit dem Institut in die Zukunft gehen kann. Dafür ist vor allem aber auch Transparenz nötig. Viele Banken und Sparkassen ahnen gar nicht, wie gut ausgebildete Mitarbeiter sie haben, deren Wissen nicht genutzt wird. Denn der Personalabteilung ist oft nicht bekannt, über welche Fähigkeiten und Kenntnisse die einzelnen Mitarbeiter verfügen. Für Institute ist es ratsam, ihre Personalabteilung auf strategische Personalentwicklung auszurichten. Die verwaltenden Aufgaben entfallen natürlich nicht, sollten aber weitaus weniger Aufmerksamkeit beanspruchen. Personaler müssen für diesen Schritt neue Fähigkeiten und Kenntnisse vermittelt bekommen. Es ist wichtig, dass sie ein Gespür für die Ansprüche von jungen Mitarbeitern bekommen und in der Lage sind, genügend qualifizierte Bewerber zu finden. Denn der Konkurrenzkampf um diese Gruppe ist in Deutschland stark angestiegen.

 

Lesen Sie hier den vollständigen Transparenzbericht Banken:

Transparenzbericht Banken

 

Über die Autorin:

Claudia Junker ist Gründerin und Geschäftsführerin der Procedera Consult GmbH. Sie hat mittlerweile über 30 Jahre ihres Lebens Banken und Sparkassen geholfen, sich zukunftssicher und erfolgreich zu verändern. Ihre These ist, dass es heutzutage viele Managervorstände in der deutschen Bankenwelt gibt und viel zu wenig Unternehmer. Die Herausgeberin des Transparenzberichtes 2018 und des jährlichen Bankenrankings hat zur Validierung dieser These im Jahr 2018 mit 168 Bankvorständen gesprochen.

 

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