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Ablauforganisation: Neue Rollen durch steigende Komplexität

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Banken müssen heutzutage eine Vielzahl von Prozess-Schnittstellen innerhalb des Hauses und über die Bankgrenzen hinaus berücksichtigen.Compliance, IT und Fachlichkeit steigern die Komplexität von Prozessen enorm. Änderungen in einer Abteilung wirken sich fast immer auch auf andere Abteilungen aus. Ohne eine prozessorientierte Ablauforganisation verlieren die Institute nahezu zwangsläufig die Kontrolle über ihre hochkomplexen Prozesslandschaften. Lesen Sie hierzu den Beitrag von Fabian Heiß, Abteilungsleiter Unternehmensebtwicklung bei der PSD Bank Berlin-Brandenburg.


Komplexität kostet Geld

Seit der Jahrtausendwende ist die durchschnittliche Rendite der großen Finanzinstitute auf deutlich weniger als zehn Prozent gesunken. Zudem steigt die Produktivität in den letzten fünfzehn Jahren nicht mehr an. Ein Grund dafür – und das gilt für Regionalbanken und kleinere Institute mit geringeren Skaleneffekten umso mehr – liegt in der Zunahme regulatorischer Anforderungen, ausdifferenzierten Produktangeboten und der Vielzahl an Kommunikationskanälen, die Kunden für die Kontaktaufnahme mit der Bank inzwischen wählen. Das so genannte „Channel-Hopping“ stellt die Banken vor große Herausforderungen. Immerhin nutzen vier von fünf Kunden zwischen zwei und drei unterschiedliche Kanäle vor dem Kauf von Bankprodukten. Das macht es aus Vertriebssicht schwieriger, den einzelnen Kunden zu verstehen. Aus Organisationssicht trägt dies zudem erheblich zur Prozesskomplexität bei, da die übliche Kanaltrennung überholt ist.


Regulierung treibt Komplexität an

Neben steigenden Kosten durch Komplexität sinkt jedoch auch die Transparenz über die Prozesse, wenn zu berücksichtigende Einzelschritte, einzubindende Abteilungen und regulatorische Auflagen etwa im Berichtswesen stetig zunehmen. Allein das gesetzgeberische Tableau umfasst mit MaRisk Compliance, IT-Sicherheit, Internem Kontrollsystem (IKS) und Interner Revision (IR) bereits eine so große Zahl von Komplexitätstreibern für das Anweisungswesen, dass sich die Beherrschung der damit verbundenen Aufwände zu einem entscheidenden Kostentreiber entwickelt. Zudem steigt der Vernetzungsgrad im Unternehmen an. Anders als noch vor einigen Jahren, lassen sich die Prozesse kaum noch in einzelnen Fachbereichen abschließend gestalten. Beispielsweise erfordert die Modellierung von Kreditprozessen zusätzliches Know-how aus anderen Abteilungen wie dem Risikomanagement, Marketing oder der IT.

Darüber hinaus sind die IT-Systeme mittlerweile tief in die Prozesse integriert. In der Regel lassen sich daher kaum unterschiedliche Vorgehensweisen für gleichartige Sachverhalte darstellen. Vielerorts wirken die Abteilungsgrenzen jedoch noch immer wie eine chinesische Mauer. Diese Grenzen müssen die Banken überwinden, da keine Abteilung mehr in Alleinverantwortung für einen Prozess steht, sondern stets auf die Mithilfe von Kollegen anderer Fachbereiche angewiesen ist.


Eine prozessorientierte Ablauforganisation schafft Klarheit

Die PSD-Bank hat vor kurzem ein Service-Team für das Immobilienfinanzierungsgeschäft mit dem Ziel eingerichtet, die Erreichbarkeit zu verbessern und Kundenanfragen nicht mehr in vielen einzelnen Fachbereichen zu steuern. Fachlich gesprochen bedeutet das: Ein neues Team zwischen Markt und Marktfolgeeinheit zu schalten. Damit die Implementierung gelingt, muss das für die Umsetzung verantwortliche Projektteam möglichst alle Schnittstellen kennen, die von dieser Maßnahme betroffen sind. Diese sogenannten Einstiegs- und Endpunkte sowie die zugehörigen Abteilungen und IT-Systeme lassen sich bei einer prozessorientierten Ablauforganisation zügig identifizieren. Daraus ergeben sich wiederum konkrete Anforderungen für die Umsetzung:

  1. Unterschiedliche Interessenlagen ermitteln und ausgleichen: Eine klassische Aufgabe für Kommunikation in Veränderungsprojekten.
  2. Standardisierte Arbeitsweisen sicherstellen: Damit im Markt, in der Marktfolge und innerhalb der neuen Serviceeinheit keine Insellösungen entstehen, müssen die Kollegen mit einheitlichen Abwicklungsschritten versorgt und gegebenenfalls geschult werden.
  3. Internes Kontrollsystem überprüfen: Die Bank muss jederzeit gegenüber der Aufsicht auskunftsfähig sein, inwieweit beispielsweise Aspekte des Risikomanagements in den Abläufen berücksichtigt sind. Deshalb müssen die Prozesse der neuen Serviceeinheit an das IKS angebunden und diese Anbindung dokumentiert werden.
  4. Vertriebsmanagement einbinden: Das ist entscheidend, da das Vertriebsmanagement das neue Team mit wertvollen Informationen zu geeigneten Ansprachen und Signalen über die Kunden informiert.

Die Komplexitätsfalle droht manchmal schon bei auf den ersten Blick unkomplizierten Maßnahmen zuzuschnappen. Beispiel: Telefonanlage. Der externe Telefonservice-Anbieter derPSD-Bank Berlin-Brandenburg hat auf eine moderne Telekommunikationsanlage umgestellt, die jedoch tief in bestehende Bank-Prozesse integriert ist. Dafür mussten die Projektleiter das externe Telefonie-Servicecenter steuern, eine neue IT-Lösung implementieren, sechs interne Abteilungen koordinieren, die Prozessintegration überwachen, die Auswirkungen auf das IKS kontrollieren und neue Berechtigungen vergeben. Die prozessorientierte Sicht der Dinge hat das Haus dabei vor manch böser Überraschung bewahrt.


Neue Rolle für die Organisationsabteilung

Die geschilderten Entwicklungen machen deutlich, dass die Institute eine Steuereinheit brauchen, die während der Projekte zwischen den Fachabteilungen vermittelt. Bei der Einrichtung des neuen Serviceteams für Immobilienfinanzierungen waren beispielsweise Moderationsfähigkeiten gefragt, um alle Beteiligten auf dem aktuellen Stand zu halten und Aufgaben zu koordinieren. Die Bank-Organisation hat sich auch darum gekümmert, notwendige Funktionen und Beteiligte einzubinden sowie Prozesse zu gestalten und die Prozessintegration im Banksystem zu gewährleisten. Bei der Einführung der neuen Telekommunikationsanlage haben die Organisatoren zudem die Moderation der Prozessintegration und die Steuerung des externen Dienstleisters übernommen.

Insgesamt lichtet sich das Dickicht durch eine prozessuale Denkweise erheblich und erlaubt einen methodischen Zugriff, der zuvor nicht möglich gewesen wäre. Dabei schlüpfen die Organisatoren in eine Rolle, die bislang ausschließlich in den Fachbereichen angesiedelt war: die des Prozessmanagers. So lässt sich die Komplexität beherrschen und die nötige Transparenz wieder herstellen.

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