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„Agiles Projektmanagement“ ist nur die halbe Wahrheit.

Stephanie Borgert klein

Sie möchten neue Produkte schnell entwickeln und Ihre Projekte mit wenig Aufwand zum Erfolg bringen? Dabei werden Sie unterstützt von stets motivierten Kollegen und Mitarbeitern? Die Antwort auf diese Frage lautet in vielen Organisationen: „Ja klar, aber…“ Sogleich folgen zahlreiche Begründungen und Erklärungen, warum es zurzeit nicht so schnell oder effizient oder effektiv oder zufrieden geht. Wie also soll die Lösung aussehen? „Agile Methoden“, lautet die zügige Antwort vieler Berater, Coaches und Organisationsentwickler.

Lesen Sie einen Beitrag von Stephanie Borgert, Impulsgeberin und Weiterdenkerin für zeitgemäßes Management über ihre Haltung zum Thema "Agiles Projektmanagement".


Eine neue Methode braucht Ihr Projekt nicht.

Agil ist modern, aber nicht neu. Große Aufmerksamkeit hat in den letzten Jahren vor allem ein Modell generiert, das aus der agilen Software-Entwicklung stammt: SCRUM. Lange Zeit nur in der IT bekannt und erprobt, hielt die Methode nach und nach Einzug auch in andere Branchen und Fachbereiche. Heute gibt es kaum noch eine Organisation, in der nicht über agiles Vorgehen, agile Methoden oder agiles Management diskutiert wird. Nach dem Motto „Ah, Sie arbeiten agil? Sie machen also SCRUM.“, werden das Modell und der Ansatz leider häufig gleichgesetzt. Dabei ist SCRUM lediglich ein Modell und längst nicht das einzige. Dieser Irrtum ist nur der Anfang einer Kette von Missverständnissen, die sich rund um das Thema „Agilität“ halten. Nachfolgend werden die wesentlichen Knackpunkte dazu erläutert und aufgelöst.


Agil ist nie Methode, sondern immer Haltung.

Viele Projekte, die mit traditionellen Vorgehensmodellen umgesetzt werden, sind nicht kundenorientiert und nicht effektiv genug. Diese Feststellung brachte SCRUM hervor,  ein neuer Ansatz, der die Software-Entwicklung revolutionieren sollte. Längst ist er auch außerhalb von IT-Projekten etabliert, um (Projekt)-Organisationen agiler und schlanker zu machen. Ob SCRUM  oder eine Mischform mit dem traditionellen Ansatz als Modellvorlage fungiert, spielt eine untergeordnete Rolle. Der Kardinalfehler vieler Organisationen liegt darin, Haltung mit Methode zu verwechseln.

Das zeigt sich zum einen bereits in den Versprechungen der agilen Coaches und Berater. Wortreich wird angepriesen, dass mit der Einführung agiler Methoden die Produktivität steigt, die Motivation im Team zunimmt und die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöht wird. Gerade so, als bestünde dort ein linearer Zusammenhang: Methode rein, Produktivität raus. Dem ist nicht so, denn wir arbeiten in komplexen Systemen, die per se nicht vorhersagbar sind. Zudem ist Agilität selbst keine Methode, auch wenn ihr prominentester Vertreter SCRUM mit klaren Rollen, Aktivitäten und Artefakten daherkommt. Damit diese jedoch zielorientiert umgesetzt werden können, braucht es eine Haltung, die Selbststeuerung, Transparenz und Diskurs ermöglicht. Über das bloße Umsetzen von täglichen Stand-Up-Meetings oder das Benennen eines Product Owners lassen sich die Versprechen von höherer Produktivität und gestiegener Motivation nicht einlösen. Im Gegenteil: Wird lediglich eine neue Methode eingeführt, scheitern die agilen Projekte. Oft ist ‚Agil‘ damit verbrannt und die Menschen kehren zum vertrauten „Wir-haben-das-schon-immer-klassisch-gemacht“ zurück.


Agile Prinzipien – zu unkonkret.

  • Menschen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen
  • Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans

Diese vier Grundsätze bilden das agile Manifest und damit die Wertebasis für agiles Arbeiten. SCRUM bringt zusätzlich Rollendefinitionen und Artefakte und jede Menge Begriffe wie Selbstorganisation, Planungsfreiheit oder Demokratie mit. All diese Prinzipien, Werte und Grundsätze sind wichtig und gut, müssen aber erst im jeweiligen Kontext der Organisation beziehungsweise des konkreten Projektes mit Leben gefüllt werden. Passiert das nicht (und das beobachte ich leider sehr häufig), bleiben die Begrifflichkeiten zu allgemein und die Wahrscheinlichkeit für Missverständnisse steigt. Agile Teams beispielsweise werden als selbstorganisiert bezeichnet, und das wird gleichzeitig als eines der Erfolgsmerkmale agiler Methoden propagiert. Diese Aussage ist grundsätzlich richtig, denn jedes komplexe, soziale System ist selbstorganisiert (im Sinne der Systemtheorien). Gemeint ist im Kontext des agilen Projektmanagement aber die Selbststeuerung oder das Selbstmanagement. Die Teams verteilen Aufgaben und Zuständigkeiten selber, es gibt keinen Projektleiter, der Arbeitspakete zuteilt. Das ist Selbststeuerung, keine Selbstorganisation. Missverständnisse dieser Art entstehen, wenn die gemeinsame Sprache nicht geklärt ist und Begriffen „kein Sinn“ gegeben wird.

Zusätzlich braucht es auch konkrete Ideen, wie beispielsweise „Reagieren auf Veränderung“ umgesetzt werden könnte. Welche Eigenschaften und Fähigkeiten muss eine (Projekt)-Organisation denn haben, um erfolgreich agil arbeiten zu können?


Hoch Adaptive Projekte, (fast) ganz konkret.

Sicher erwarten Sie an dieser Stelle eine Liste mit Eigenschaften oder Aktivitäten zu lesen, die ich natürlich liefern könnte. Schließlich existiert ein Modell für Hoch Adaptive Projekte (H.A.P.) und beschreibt 41 konkrete Stellschrauben, die jederzeit justiert werden können. Dies würde jedoch den Rahmen dieses Beitrages sprengen und Sie möglicherweise in einer trügerischen Sicherheit wiegen, dass es eine konfektionierte Lösung für Ihre Projektarbeit gibt. Die nackte Wahrheit ist schlicht und ergreifend: Eine solche Lösung existiert nicht. Ihre Projekte sind komplex, weshalb Sie immer den aktuellen Kontext betrachten und berücksichtigen müssen. Es gibt keine Patentrezepte oder Best-Practices, die „one-size-fits-all“ zu übernehmen sind.

Deshalb möchte ich Ihnen an dieser Stelle  einige grundsätzliche Gedanken anbieten:

  • Der Wille zählt
    Etablieren Sie agiles Projektmanagement nur, wenn Sie es wirklich wollen.
  • Ändere die Haltung, nicht die Methode
    Haltung und Sichtweisen bestimmen unser Verhalten und unsere Entscheidungen. Methoden sind „nur“ der Rahmen, in dem wir agieren. Soll die Arbeitsweise verändert werden, müssen die Haltungen angepasst werden.
  • Ändere die Bedingungen, nicht die Menschen
    Häufig liest oder hört man, dass sich die Teammitglieder verändern müssen, damit agiles Arbeiten funktioniert. Die Menschen sollen dies tun und jedes lassen. Solche Imperative sind der falsche Ansatz. Menschen verhalten sich „dem System entsprechend“. Ändern Sie die Rahmenbedingungen und schaffen Sie die Möglichkeit für anderes Verhalten, dann werden Sie es an den Menschen beobachten können.
  • Überprüfen Sie Ihr Menschenbild
    „Mit Team x geht das sowieso nicht.“ „Der Eine macht nie mit…“ „Bei uns wird aber immer…“ Das was Sie von Kollegen, Mitarbeitern und dem Projektteam glauben, beeinflusst, wie Sie ihnen begegnen. Sollten Sie den Menschen misstrauen, werden Sie Selbststeuerung in einem Projektteam wahrscheinlich nicht zulassen. Das Menschenbild in einer Organisation steuert maßgeblich das Denken und Verhalten darin. Prüfen Sie es von Zeit zu Zeit.
  • Lassen Sie weg, was behindert
    Die meisten Projektorganisationen basieren auf zu viel Methodik. Fast automatisch wird diese zum Selbstzweck und liefert keinerlei wertschöpfenden Anteil. Lassen Sie alles weg, was Sie im Projekt nicht brauchen. Überprüfen Sie Planung, Reporting, Meetings und all die „üblichen“ Artefakte.

Eines ist hoffentlich zwischen all den Zeilen dieses Artikels deutlich geworden: Agiles Projektmanagement ist ein sinnvoller Ansatz für die Komplexität unserer Zeit. Die Transformation kann jedoch nur gelingen, wenn sie in der Auseinandersetzung mit allen Beteiligten stattfindet. ‚Agil‘ ist eine Haltung und keine Methode. Deshalb lässt sich Agil nicht einfach einführen. Eine Organisation kann sich aber leicht und mit Spaß dorthin entwickeln. Vorausgesetzt, sie will.


Autorin

Stephanie Borgert ist Vortragsrednerin, Management-Beraterin und Weiterdenkerin für ein zeitgemäßes Management. Sie unterstützt Manager und Organisationen darin „Meister der Komplexität“ zu werden und Erfolg nicht dem Zufall zu überlassen.

Buchtitel Kranke Organisation klein3

In ihrem neuen Buch "Die kranke Organisation: Diagnosen und Behandlungsansätze für Unternehmen in Zeiten der Transformation" hinterfragt die Autorin in Organisationen gelebte Glaubenssätze, Vorurteile und Stereotype. Ihr Ziel ist es, neue Perspektiven aufzuzeigen, die unsere Unternehmen zukunftsfähig machen.

 

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