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Interview: Die Bank-Organisation schafft Innovationen

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Digitalisierung ist eines der größten Trendthemen in der Bankenwelt. Zwei Drittel der deutschen Bankkunden erledigen alltägliche Finanzgeschäfte bereits online. Und die Akzeptanz für digitale Lösungen in Geldfragen steigt. Die IT treibt maßgeblich Innovationen im Bankenmarkt. Das nötige Prozessmanagement übernimmt jedoch eine methodenstarke Bank-Organisation, die die Schnittstellenfunktion zwischen Fachbereichen und IT übernimmt, so die Meinung von Tanja Micheel, Bank für Sozialwirtschaft.


Frau Micheel, brauchen die Banken überhaupt noch eine Organisationsabteilung?

Mehr denn je. Technologie existiert ja nicht im luftleeren Raum. Sie braucht fachkundige Einbindung in die Gesamtorganisation und muss dabei dem Geschäftsmodell dienen. Wir reden über eine moderne Schnittstellenfunktion, die zwischen Fachbereichen und IT vermittelt und die Sprache beider Abteilungen spricht. Vereinfacht gesagt, brauchen Sie jemanden, der dem Techniker das fachlich Erforderliche erklärt und dem Fachspezialisten das technisch Machbare.

Technologie treibt doch aber die Bank-Innovationen von heute an. Schauen Sie auf die Plattform DealMarket, die alternative Anlagen wie Kunstgegenstände oder Oldtimer vermittelt. Oder das Smart Girokonto der Fidor Bank für Bitcoin-Zahlungen in Echtzeit. Diese Lösungen wurden gerade mit dem Banking IT-Innovation Award ausgezeichnet.

Findige Bank-Organisatoren sehen sich darin eher bestärkt. Die Insignien der Macht sind nicht Bits und Bytes, sondern eine effektive Organisationsabteilung, die damit umzugehen gelernt hat. Beispiel DealMarket: Die Plattform ist als eine Beratung innerhalb der Bank konzipiert und soll Kunden ermöglichen, selbst nach Anlagemöglichkeiten anderer Kunden zu suchen und daraufhin eigene Investitionsentscheidungen zu treffen. Zudem erleichtert die Plattform Bankberatern, Vorschläge für eigene Kunden zu identifizieren. Diese Anbindung an das Bankangebot macht sowohl technisch wie von den Abläufen her eine Koordinationsstelle erforderlich, damit sich die technischen Lösungen auch wirtschaftlich einsetzen lassen.

Haben die Banken denn eine Wahl? Denken Sie an den ehemaligen Weltmarktführer Kodak. Die zu spät erkannte Digitalisierung hat das Unternehmen in die Knie gezwungen.

Nichts zu tun, ist natürlich keine Lösung. Die entscheidende Frage lautet aber nicht: Wie kann ich die neueste Technologie gewinnbringend einsetzen? Sondern sie lautet: Wie kann ich die Prozesse, mit denen ich Geld verdiene, durch Technologie effizienter gestalten? Organisationsabteilungen haben einen 360-Grad-Rundumblick über die Prozesslandschaft im Unternehmen. Wer aufzeigen kann, wo im Prozess Zeit verloren geht, die der Kunde zusätzlich in der Telefonschleife warten muss, leistet einen erheblichen Beitrag zum Erfolg des Geschäftsmodells. Zumindest, wenn das Unternehmen mit besonders kurzen Wartezeiten am Markt positioniert ist. Wer Service-Champion werden möchte, wird vermutlich mit der technischen Unterstützung von Serviceprozessen beginnen. Im Prozessdenken steckt der methodische Schlüssel zu einer effizienten Bank.

Wenn Sie Prozessdenken sagen, heißt das Prozessmanagement. Warum können die Fachbereiche das nicht alleine?

Das lässt sich nur schwer beantworten, da es ja auch Banken gibt, die über keine eigenständige Organisationsabteilung verfügen. Grundsätzlich besteht jedoch ein wesentlicher Vorteil darin, dass im Projektgeschäft, also wenn es um Priorisierung und Umsetzung geht, keine Interessenkonflikte mit Linienaufgaben auftreten. Bank-Organisatoren können unbefangen die Frage stellen, ob im Haus gerade die richtigen Projekte bearbeitet werden. Und mit dem nötigen methodischen Unterbau können sie sogar bewerten, ob die Projekte, wenn sie gemacht werden, richtig gemacht werden. Das ist ein Mehrwert, den Fachabteilungen nicht bieten können, da ihr Erfolg an der Funktionserfüllung für das Gesamthaus bemessen wird.

Die Bank-Organisation hat mit der Pflege des Organisationshandbuchs doch aber auch eine eindeutige Funktion zu erfüllen.

Das stimmt. Diese Aufgabe bleibt auch weiterhin bestehen. Als Organisatorin bin ich aber damit nicht zufrieden. Denn wir können für den Gesamterfolg der Bank viel mehr sein als ein Schreibbüro, das die erforderlichen Pflichtaufgaben erfüllt. Wir können den Fachkollegen methodisch den Rücken freihalten und ihnen so die Erfüllung ihrer Kernaufgaben erleichtern. Hinzu kommt, dass Prozess- und Projektmanagement zunehmend abteilungsübergreifend funktioniert. Das vorhin angesprochene Beispiel alternativer Geldanlagen betrifft neben der IT auch Kunden- und Vertriebsprozessen sowie Compliance und das Risikomanagement. Sämtliche Prozesse müssen mit dem internen Kontrollsystem (IKS) harmonieren. Damit kann man eine Fachabteilung schnell überlasten, vor allem in kleineren Banken.

Wie ist das mit größeren Banken?

Größere Banken operieren mit anderen Budgets und mit anderen Skaleneffekten. Dort kann es sich lohnen, für das Prozess- und Projektportfolio unterschiedliche Teams aufzubauen oder bestimmte methodische Kernkompetenzen an Schlüsselfunktionen auszubilden. Je kleiner die Bank und je größer die Volatilität im Projektvolumen, desto eher zahlt sich jedoch eine methodensichere Bank-Organisation aus. Im Übrigen spiegelt das auch die Anforderungen aus den Fachabteilungen wider. Dort wünschen sich die Kollegen gerade eine aktive Unterstützung vor allem im Projektmanagement.

Eben waren wir noch beim Prozessmanagement.

Beides gehört zusammen, doch das Prozessverständnis ist eine wichtige Voraussetzung. Wer prozessorientiert denkt und im Idealfall auch das Organisationshandbuch prozessorientiert aufgebaut hat, kommt im Projektgeschäft besser voran. Klassische IT-Unterstützungen wie Automatisierung, Workflows und die eingangs besprochene Digitalisierung setzen bei einzelnen Prozessen an. Im Fokus der Bankaufsicht stehen zudem das Risikomanagement und die damit verbundene Wirksamkeit von Prozessen, die Banken belegen können müssen.

Was raten Sie Organisationsleitern, die das machen wollen?

Fangen Sie an zu netzwerken! Beim gemeinsamen Mittagessen mit Fachkollegen finden Sie heraus, an welchen Stellen der Schuh drückt und wo Unterstützung gefordert ist. Auf diese Weise kommt die Bank-Organisation mit den Fachbereichen ins Gespräch über technische oder regulatorische Neuerungen. Hilfreich ist auch ein Draht nach außen, um zu erfahren, was anderen Organisationsleitern auf der Zunge brennt und welche Lösungen andere Häuser für bestimmte Herausforderungen gefunden haben.

Foto: Tanja Micheel.

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