Alltägliches setzt Organisationsentwicklung matt

Ein Artikel von Prof. Dr. Andeas Aulinger  |  E aulinger@steinbeis-iom.de  

Viele Banken fahren mit angezogener Handbremse: Stiefkind Organisationsentwicklung:
Aufgaben im Bankbetrieb hindern Organisationsabteilungen an der gezielten Verbesserung von Prozessen.

Studie

Tagesgeschäft und Betriebsaufgaben halten die Bank-Organisation deutscher Kreditinstitute in Atem. Selbst die eindeutige Bezeichnung „Organisationsentwicklung“ bedeutet häufig, doch vor allem den Bankbetrieb sicherzustellen. Die im aktuellen Marktumfeld dringend nötige Innovationskraft bleibt auf der Strecke. Das zeigt eine aktuelle Studie des IOM Institut für Organisation und Management an der Steinbeis-Hochschule Berlin und Procedera Consult.

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60 Prozent der befragten Organisationsabteilungen befassen sich vornehmlich mit Aufgaben der klassischen Betriebsorganisation. Sofern als Organisationsentwicklung die aktiv Gestaltung von Prozessen und Strukturen, also die Weiterentwicklung der bestehenden Organisation, gelten soll, dann stehen dafür bestenfalls ein Viertel der vorhandenen Ressourcen zur Verfügung – ein Umstand, den viele Organisationsverantwortliche kennen und durchaus bedauern. Ein wesentlicher Grund für die Zurückhaltung in Sachen Organisationsentwicklung: Aufsichtsrechtliche Anforderungen der Betriebsorganisation. Vor allem kleinere Institute stehen angesichts des enormen Ressourcenbedarfs mit dem Rücken zur Wand. Das dürfte sich auf absehbare Zeit auch kaum ändern. Mit der bevorstehenden MaRisk-Novelle oder der Zahlungsdiensterichtlinie PSD II läutet der Gesetzgeber schon bald die nächste Regulatorikwelle ein.

Organisationsentwicklung: Kaum Luft zum Atmen

Hausgemacht ist dagegen die Überlastung der Organisationsabteilung mit Anforderungen aus dem laufenden Betrieb. Fast überall nimmt die Bankorganisation eine selten klar umrissene Stellung in der Aufbauorganisation ein, die einen in dieser Hinsicht systematischen Vergleich erlaubt. Das gilt sowohl für Organisationsabteilungen, die direkt dem Vorstand untergliedert sind, als auch solchen, die einem Unternehmensbereich angehören, dem wiederum zahlreiche weitere Unterstützungsaufgaben für die Bank zugeordnet sind (vgl. Abb. 1). Tatsächlich gibt allein die Bezeichnung nur selten verlässlich Aufschluss darüber, welche Aufgaben die Abteilung tatsächlich verantwortet.

IOM Studie Aufgabenzuordnung

Abb.1: Aufbauorganisation und Abteilungsbezeichnungen weisen schier unendliche Vielfalt auf.

Selbst bei Aufgabenbeschreibungen, die eher zur Organisationsentwicklung gehören, stehen viele Institute noch auf der Bremse. So rangieren Projektmanagement und Multiprojektmanagement an der Spitze, wenn es darum geht, die Entwicklung der Gesamtbank voranzutreiben. Dann stellen die Organisatoren Personalressourcen und methodische Kompetenzen für die Fachbereiche zur Verfügung. Doch mit Blick auf verfügbare Kompetenzen und Zeitressourcen bemängeln viele Organisationsverantwortliche fehlende Spielräume. Das führt dazu, dass selbst solche Organisationsabteilungen, die den Namen „Organisationsentwicklung“ tragen, sich selbst immer noch als klassische Betriebsorganisatoren wahrnehmen.

Vorbild Industrie: Mehr Schnittstellen schaffen

Wie die Studie zeigt, versuchen einige Institute, dieses Manko durch Kompetenzverteilungen auf andere Abteilungen künstlich zu beheben. Gut ein Drittel der Banken schaltet die Organisationabteilung beispielsweise mit zusätzlichen Prozessprofis zusammen oder stellt Dokumentationsspezialisten aus einem Vorstandsstab zur Verfügung, um für die erforderliche Entlastung zu sorgen (Abb. 2). Eine ausgesprochen fruchtbare Verbindung zwischen Personal und Organisationsabteilung besteht dagegen überhaupt nicht – anders als in Industrieunternehmen, die sowohl über Schnittstellen zwischen Organisation und IT als auch Organisation und Personal verfügen. Das mag einerseits am naturgemäß hohen IT-Bezug im Prozessmanagement von Banken begründet liegen. Andererseits deuten der zunehmend schärfere „War for Talents“ sowie teils compliance-bedingte Anforderungen darauf hin, dass auch Kreditinstitute an der Entwicklung attraktiver Gehalts- und Anreizsysteme arbeiten müssen und sich vor diesem Hintergrund eine engere Verschränkung zwischen Organisation und Personal auszahlen dürfte.

IOM Studie Aufgabenstruktur

Abb. 2: Viele Banken unterstützen die Bankorganisation mit Kapazitäten anderer Abteilungen.

Bank-Organisation bleibt hinter eigenem Potential zurück

In der Praxis erleben zahlreiche Organisationsabteilungen jedoch nicht nur sich selbst als eher verwaltend denn gestalten. Die Verantwortlichen gehen auch davon aus, dass diese Wahrnehmung aus Sicht der Personalabteilungen strukturell die gleiche ist. Folglich beschränkt sich die Zusammenarbeit zwischen Organisation und Personal regelmäßig auf das für die Verwaltung der Gesamtbank nötige Maß, also im Prinzip auf den berühmten kleinsten gemeinsamen Nenner. Gerade mal zehn Prozent der Institute berichten dagegen von einer gemeinsam gedachten und umgesetzten Personal- und Organisationsentwicklung. An dieser Stelle zeichnet sich eine besonders offensichtliche Stellschraube für Verbesserungen ab. Denn der Aufbau von Methodenwissen für das Projekt- und Multiprojektmanagement ist eine Schulungsaufgabe. Und diese lassen sich erfahrungsgemäß am besten im Einklang mit der Personalabteilung lösen.

Illustrationen: fotolia – Gajus (Headermotiv)

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