Haben Banken eine Chance zum Change?

Ein Artikel von Andreas Richter  |  E andreas.richter@procedera.de  

Veränderung: Treibsand im Tal der Tränen Organisatorischer Wandel krempelt Banken um

Change Management

In der Kommunikationstheorie ist die frustrierende Wanderung durch das Tal der Tränen bei einschneidenden Veränderungen gut erforscht. Viele Unternehmen setzen daher auf Change Management, um den mühevollen Aufstieg möglichst unbeschadet zu überstehen. Was aber tun, wenn zu dem Tal der Tränen noch Treibsand, Geier und ein langer Wüstenmarsch hinzukommen?

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In einer aktuellen Studie zum Change Management erklärt Cap Gemini, dass sich Organisationen wegen der zunehmenden Digitalisierung auf kontinuierliche Veränderungen ausrichten müssen. Was zu digitalisieren sei, werde digitalisiert. Was sich vernetzen lasse, werde vernetzt. Dreh- und Angelpunkt der daraus folgenden Transformationsprojekte seien verantwortliche Veränderer sowie Führungskräfte im Unternehmen. Sie sollen die Kollegen aus dem Tal der Tränen führen, in das – der gängigen Theorie des Change Managements folgend – der Wandel sie geschickt hat. Das ist eine psychologisch besonders herausfordernde Aufgabe.

Change Management: Ärger kommt auf

Jeder Veränderungsprozess provoziert Widerstand. Veränderung ohne Widerstand? „Grundsätzlich undenkbar“, sagt Niko Mohr in seinem bereits 1997 erschienenen Werk über Kommunikation und organisatorischer Wandel. Das Problem: Menschliches Verhalten lässt sich selten präzise voraussagen, wohl aber beobachten. Elisabeth Kübler-Ross hat im Rahmen ihrer Arbeit über Trauerforschung bereits 1969 die theoretischen Grundlagen gelegt. Sie beschreibt, dass Menschen nach dem plötzlichen Tod naher Verwandten zunächst selbst ihr Lebensziel aus den Augen verlieren, während sie trauern. In der Arbeitswelt entspricht diese unwillkürliche Verweigerung einem abrupten Abfall der Arbeitsleistung (Abb. 1). Nach Kübler-Ross nimmt diese zwar kurzfristig wieder zu, doch nachdem sich das Ausmaß der Veränderung offenbart, stürzt die Arbeitsleistung nahezu ins Bodenlose, ins sprichwörtliche Tal der Tränen. Erst dann steigen Leistung und Leistungsbereitschaft in mehreren Phasen nachhaltig an.

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Abb. 1: Nach dem Schock folgen Ablehnung und der Absturz ins Tal der Tränen.

Die „Kübler-Ross-Kurve“ hat sich in der Praxis als beständig und stets wiederkehrend erwiesen. Das Change Management zielt darauf ab, negative Ausschläge einzuebnen. Erfolgreiche Veränderungen zeichnen sich daher vor allem dadurch aus, dass es gelingt, die Gefühlskurve zu glätten oder die zeitliche Distanz zu verkürzen, in der die Kurve zurück in die gewünschte Richtung dreht. Soweit die Theorie: Doch mit den ständigen Veränderungen in der Bankenwelt stellt sich die Frage, was passiert, wenn sich die Kurven mehrerer Change-Prozesse kreuzen. Viele Kollegen in den Banken haben das Gefühl, unter Dauerfeuer zu stehen und erleben immer neue Frustrationen.

Emotionen im Visier des Change Managements

Stephan Roth nimmt in seinem gleichnamigen Werk diese Emotionen ins Visier und fragt nach neuen Wegen im Change Management. Er identifiziert sieben emotionale Zustände:

  1. Sorge vor einer Entscheidung zur Veränderung.
  2. Schrecken, wenn die Entscheidung fällt und verkündet wird.
  3. Ärger über die Entscheidung und mögliche Abwehrreaktionen.
  4. Rationale Akzeptanz und Frust darüber, dass es keinen Weg zu rück gibt.
  5. Emotionale Akzeptanz. Der Ärger lohnt sich nicht mehr.
  6. Neugier und Enthusiasmus, der die Veränderung als Chance begreift.
  7. Integration mit steigendem Selbstvertrauen in der neuen Situation.

Angesichts der zahlreichen Veränderungen in der Finanzwelt ergibt sich jedoch schnell eine mehrdimensionale Matrix. Denn ständige Veränderung bedeutet in der Regel keine häufige Wiederholung des Change-Prozesses, sondern Reagieren und parallele Anforderungen. Die eingangs erwähnte Digitalisierung ist nur ein Aspekt von vielen. Hinzu kommen regulatorische Anforderungen, die ständig steigen. MaRisk-Novelle, Zahlungsdiensterichtlinie PSD II und die Europäische Wohnimmobilienkreditrichtlinie stehen in den Startlöchern. Hinzu kommen strenge Eigenkapitalvorschriften, sinkende Kundenloyalität, Filialsterben, neue Konkurrenz durch FinTechs und sogar branchenfremde Anbieter wie Apple oder Google oder Partnerprogramme. In der Realität befindet sich ein und derselbe Mitarbeiter möglicherweise grad in Schockstarre ob der neuen Filialstrategie, ärgert sich über MaRisk, hat akzeptiert, dass Kunden vor allem online ihre Finanzen regeln und ist möglicherweise neugierig auf die Chancen, die sich durch das mobile Bezahlen ergeben.

Prozesse: Darüber müssen die Banken reden

Vorstände und Führungskräfte nehmen diese emotionale Vielfalt im Haus jedoch geballt wahr. Wo und vor allem wie anfangen? Eine große Gefahr besteht darin, zumindest auf den letzten Teil der Frage gar nicht zu antworten. Aus Kommunikationssicht ist entscheidend, zunächst festzulegen, worüber geredet werden muss. Und eines haben all die Handlungsfelder gemeinsam: Einen Kern bestehend aus Prozessen, die innerhalb der Bank ablaufen. Eine prozessorientierte Perspektive schafft die nötige Klarheit und legt vor allem offen, dass nicht alle Veränderungen so gravierend sind, dass es einer angepassten Kommunikationsstrategie für jeden einzelnen bedarf. Entscheidend ist die große Klammer. Dann fällt es auch weniger schwer, überhaupt anzufangen. Der Yale-Professor Charles E. Lindblom nennt diese Strategie „muddling through“, am ehesten zu übersetzen mit einer Politik der kleinen Schritte.

Illustrationen: fotolia – Gajus (Headermotiv), Procedera Consult (Abb. 1)

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