Quarterback für das agile Team

Ein Artikel von Dominik Baudzus  |  E autoren@organisationshandbuch.de  

Führungskräfte im Fokus: Agile Teams zu führen ist anspruchsvoll. Sie brauchen viel gestalterischen Spielraum und eine Führungskraft, die den Rücken freihält.

Führungskräfte im Fokus

Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Führungsmodell für die Zukunft. Eine gute Führungskraft lässt demnach viele Freiräume und fördert einen möglichst ungehinderten Fluss an Austausch innerhalb des Unternehmens. Das hat das Bundesministerium für Arbeit und Soziales gemeinsam mit dem Forum Gute Führung in 400 Tiefeninterviews herausgefunden. Was das praktisch bedeutet, probiert die Sparda-Bank West gerade aus.

Baudzus

Seit Anfang 2016 arbeitet die Organisationsentwicklung innerhalb der Bank agil. Die Mitarbeiter (!) haben sich aktiv dafür entschieden, aus etablierten Methoden des agilen Projektmanagements die für sie als sinnvoll wahrgenommenen Instrumente zu übernehmen. Seitdem plant die Abteilung interne Projekte in Sprints, organisiert sich weitgehend selbständig über ein Kanban-Board und präsentiert bei regelmäßig stattfindenden Retrospektiven gewonnene Pokale – und Zitronen. Pokale stehen dabei für gelungene Aktion und individuelle Erfolge im Projekt. Und Zitronen für Fehlschläge aus denen das Team insgesamt lernen kann.

Selbstorganisation: Hierarchie versus Kanban-Board

Als Führungskraft mag man glauben, jetzt aus der Manege auf die Tribüne wechseln zu können. Die Mitarbeiter machen ja alles allein. Doch das hieße, die Kollegen plötzlich allein zu lassen und sie der Gefahr auszusetzen, dass andere Akteure innerhalb der Organisation die Richtung vorgeben. Zwar haben Menschen erfahrungsgemäß selten etwas gegen Veränderung. Sie wollen diese Veränderung nur gerne selbst anstoßen und nicht ungefragt einfach verändert werden. Für Führungskräfte ergibt sich daraus eine nicht ganz triviale Aufgabe.

Einerseits müssen Chefs dafür sorgen, dass agile Methoden – oder auch sonst irgendeine Entscheidung zur künftigen Arbeitsweise im Team – nicht nur als Placebo erscheinen. Wenn das Gefühl entsteht, dass die neu gewonnene Freiheit in Wahrheit bloß der eigenen Agenda dient, dann erzeugt das Widerstand. Wer sich dann als Führungskraft entschuldigt, dass die Mitarbeiter leider nicht mitziehen, unterschätzt deren Intelligenz. Zentrale Kontrolle erzeugt immer Widerstand, das passiert nicht „leider“, das passiert aus gutem Grund – und mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit.

Zweitens folgt aus dieser Erkenntnis, dass Führungskräfte das agile Vorgehen innerhalb der Organisation vor Eingriffen, und übrigens auch vor Angriffen, schützen müssen. Außerhalb des agilen Pilotteams etwa stößt die Abteilung Organisationsentwicklung auf ein weiterhin klassisch-hierarchisch organisiertes Umfeld. Das ist auch heute noch so. Dort wird nicht notwendigerweise sofort verstanden, dass eine Sprintplanung mit Kanban-Board auch dazu führen kann, dass der formalhierarchische Wille nicht mehr immer sticht.

Der Kundennutzen setzt den Maßstab

Jetzt schlägt die Stunde der Führungskraft. Denn auch auf dem agilen Traumschiff kommen Beschwerden oder die ein oder andere nicht mehr ganz so sachlich formulierte Nachricht beim Kapitän an, selbst wenn die Mannschaft operativ betrachtet alles richtig gemacht hat. „Richtig“ bedeutet in diesem Zusammenhang: passend für den Kunden. Anders als nach dem ur-industriellen Prinzip der Arbeitsteilung, das Denken und tatsächliches Handeln auf unterschiedliche Rollen innerhalb eines Unternehmens verteilt, gewinnt jetzt die Teamentscheidung Oberhand.

Abteilungs- und Teamleiter sind deshalb gefragt, diese Einsicht innerhalb der Organisation zu kommunizieren, selbst dann, wenn sie persönlich die getroffene Entscheidung anders getroffen hätten. Das muss keine Identitätskrise bedeuten, auch wenn manche Führungskraft sich fragen mag, ob sie noch Entscheider ist, wenn das Team entscheidet. Die Antwort: ja, aber anders. Würde man in gewohnte Verhaltensmuster zurückfallen, wäre das Experiment auch gescheitert. Aus dem gleichen Grund muss die Führungskraft Versuche, die von außerhalb der agil operierenden Einheit kommen und der agilen Idee zuwiderlaufen, abwehren.

Die Idee dahinter: Wer sein Handeln am Kunden ausrichtet, handelt automatisch richtig und ist selbst in der Lage, nach dieser Prämisse zu entscheiden, welche Aufgaben zuerst erledigt werden. Der Kunden- oder Marktnutzen ist demnach wichtiger als die interne Sichtweise. Führungskräfte geraten so in eine Situation, in der das Wort Entscheidung seine eigentliche Bedeutung zurückgewinnt. Kein Team braucht Führungskräfte, die gar nicht entscheiden, sondern in Wahrheit absegnen. Darf ich das und das so und so machen? Ja! – Wie sinnlos…

Agiles Vorgehen fördert und fordert Kreativität

Viel schlauer wäre es, wenn die Mitarbeiter sich selbst im gegebenen Rahmen autorisieren, um sich und die Arbeit voranzubringen. Sprint-Planung, Weekly-Meetings und Retrospektive sind Instrumente (SCRUM), die dem Team genau dabei helfen. Unsicherheit wird durch gemeinsames Nachdenken minimiert oder sogar zu eliminiert – und schon braucht nicht mehr entschieden zu werden, was auch ohne eine Führungskraft (im herkömmlichen Sinne) entschieden werden kann. Gefragt ist die Kreativität der Mitarbeiter, damit das Entscheiden in Form einer Erlaubnis überflüssig wird. Aus diesem Grund entstehen kreative Lösungen niemals (oder nur zufällig) in effizienzgestählten, hierarchisch organisierten Strukturen.

Wer in einer digitalen Welt mit immer kürzeren Innovationszyklen, branchenübergreifendem Wettbewerb und – paradoxerweise – immer mehr Regeln durch gesetzliche Vorschriften noch kreativ sein will, der muss über veränderte Arbeitsumgebungen, Arbeitsbedingungen und Arbeitsweisen neu nachdenken. Organisationen, die das ausprobieren wollen, brauchen dafür so etwas wie eine kulturelle Toleranz. Ein vormals hierarchisch organisiertes Unternehmen muss tolerieren können, dass es plötzlich agile Inseln gibt.

Balance-Akt: Agilität prozessual absichern

Die Sparda-Bank West hat deshalb „agile Schutzzonen“ eingerichtet. Mitarbeiter sowohl aus der Organisationsentwicklung wie auch den Fachbereichen bekommen für agile Projekte ein festes Zeitkontingent, in das niemand hineinregieren darf. Die dafür notwendige Organisationsgröße ist der Sprint. Jeder dieser Sprints besteht aus acht Arbeitstagen und soll innerhalb dieser acht Tage zu einem vordefinierten Ergebnis führen. Jeder Sprint wiederum ist in vier Zeitwochen eingetaktet, damit an den übrigen Tagen die erforderlichen Linienaufgaben nicht zu kurz kommen.

Der Reiz besteht darin, Kollegen zu ermöglichen, sich an anderen Formen der (Selbst-)Organisation zu beteiligen, ohne dabei in Konflikt mit der Linie zu geraten. So entsteht Verbindlichkeit auf zwei Seiten: Gegenüber dem agilen Team, das die sprintinhärenten Zusagen einhalten kann. Und gegenüber der Linie, die ihrerseits Ressourcen planen muss. Interessanterweise erwarten die Beteiligten nicht unbedingt, dass gleich Ergebnisse kommuniziert werden. Häufig reicht es aus, verbindlich darüber zu sprechen, was als nächstes passiert.

Sprints stärken Motivation und Vertrauen

Nach gut einem Jahr Testbetrieb lässt sich beobachten, dass sich die Mitarbeiter viel ernster genommen fühlen. Der Grund: heute appelliert die Organisation an den Verstand der Mitarbeiter, die an einer konkreten Herausforderung arbeiten, und nicht mehr bloß an die Disziplin, einem vorab kommunizierten Umsetzungsplan strikt zu folgen. Die entscheidende  Botschaft für die Sprintplanung lautet: „Wir wollen dieses und jenes erreichen, bitte tut dafür, was Ihr für richtig haltet!“ Ein Kanban-Board schafft dabei die nötige Transparenz über sämtliche Anforderungen aus der Organisation.

Erstmals können alle Kollegen im Haus also auf einen Blick nachvollziehen, wie viele Bälle tatsächlich in der Luft sind. Anders als früher geht es jetzt jedoch nicht mehr bloß darum, sie in der Luft zu halten, sondern einzelne Bälle herauszupicken und zügig Tore zu schießen. Statt viele Projekte parallel zu bearbeiten, kümmert sich die Organisationsentwicklung heute um weniger Projekte, bringt diese jedoch schneller ins Ziel. Das sorgt laufend für Erfolgsmeldungen und schafft den nötigen Drive, um die Organisation insgesamt zu verändern. Es passiert etwas – that’s the spirit!

Die Entscheidung als agiles Lieferobjekt

Freilich ist nicht alles Gold, was glänzt. Zwar geht die Sparda-Bank jetzt mit einem zweiten agilen Team ins Rennen, das bereichsübergreifend arbeitet. Doch das funktioniert nur, wenn die gesamte Organisation nachhaltig mitspielt. Warum? Eine Sprintplanung kann nur dann erfolgreich sein, wenn Kollegen aus allen an einem Projekt beteiligten Einheiten rechtzeitig eingebunden und von den Ressourcen her verfügbar sind. Mit anderen Worten: die Komplexität im Alltagsgeschäft steigt dadurch, dass agile Teams untereinander die individuell festgelegten Prioritäten „makeln“. Dies ist unvermeidlich, damit unternehmensweit kein Sand in parallel ablaufende Prozesse rieselt. Alle Beteiligten müssen wissen, wann sie warum wo mitarbeiten, damit sowohl agil als auch herkömmlich geplante Projekte sicher ins Ziel kommen. Darauf müssen sich auch die Entscheidungsgremien einstellen und das „Unentscheidbare“ zügig zu entscheiden. Anderenfalls gerät unter Umständen die gesamte Sprintplanung ins Stocken. Die Mannschaft muss sich also, um im Bild zu bleiben, darauf verlassen können, dass der Quarterback, wenn er den Ball fängt, den Pass tatsächlich spielt.

Wir rufen Sie gern zurück.

Hinterlassen Sie uns Ihren Namen und Ihre Rufnummer. Wir melden uns umgehend bei Ihnen.

Ich habe die Hinweise zum Datenschutz gelesen und erkläre mich mit Absenden des Formulars mit diesen einverstanden.


Das könnte Sie auch interessieren

Veränderung aus eigener Kraft

Schlagkräftige Organisation: Viele Fachbereiche sind methodisch und technisch nicht mehr auf der Höhe der Zeit, um die Veränderungen in der Bank zu steuern - und vor allem: aktiv anzustoßen. Ergebnisse einer Studie zu entschlackten Organisationsrichtlinien.

Artikel lesen

Aktuelle Handlungsfelder für deutsche Retail Banken

Banken müssen mehr investieren: Die Veränderungen für deutsche Banken und Sparkassen sind vielfältig. Vor allem Regulierung und Digitalisierung verlangen nach Investitionen.

Artikel lesen

Veränderung ist immer!

Auf den Zug des Wandels aufspringen: oder am Bahnhof der Erinnerung zurückbleiben. Vor diesen beiden Alternativen stehen Führungskräfte in der VUCA-Welt. Ilja Grzeskowitz über immer währenden Change.

Artikel lesen

Quarterback für das agile Team

Führungskräfte im Fokus: Agile Teams zu führen ist anspruchsvoll. Sie brauchen viel gestalterischen Spielraum und eine Führungskraft, die den Rücken freihält.

Artikel lesen

Vom Klickpfad zum Dashboard

Rollenbasierte Prozessmodelle: BPM-Tools ermöglichen prozessorientierte Organisationshandbücher. Stufe 2: eine alternative OHB-Philosophie - mit rollenbasiertem Prozessmodell.

Artikel lesen

Wenn Banken Prozesse mit Kultur verwechseln

Ein Prozess ist ein Prozess: Kultur lässt sich nicht verordnen. Wer Prozesse erfindet, schriftlich fest hält und in Zielvereinbarungen hinein schreibt - der verschwendet seine Zeit. Man geht die Extrameile freiwillig- oder gar nicht.

Artikel lesen

Unser Produkt hat Methode

Hüter der Struktur: Die comdirect bank als Innovator imP rivatkundengeschäft setzt auf prozessorientierte Organisation. Fachlich dezentral - methodisch zentral. So steuert die Bank ihre internen Prozesse.

Artikel lesen

Standards für die Prozessmodellierung

Nutzen und Grenzen: Sinnvolle Modellierungskonventionen berücksichtigen, wie Prozessmodelle mit anderen Inhalten verbundenen werden. BPMN bietet dafür einen bereits seit 2004 etablierten Standard.

Artikel lesen

Ziele entstehen im eigenen Kopf

Grenzen und Spielfelder aufzeigen: Gute Führungskräfte geben klare Ziele vor. Gleichzeitig lassen sie den Mitarbeiten genügend Spielraum. Auf das "wie" kommt es an, nicht auf das "ob".

Artikel lesen

Organisatoren können nicht alles alleine machen

Prozesse sind Gemeinschaftswerk: Prozesse & Prozessmanagement: Bank Organisatoren übernehmen Steuerungsfunktionen und die Fachbereiche liefern das erforderliche Know-how.

Artikel lesen

Prozessmanagement und OHB-Technik verzahnen

Drum prüfe, wer sich ewig bindet: BPM-Software nimmt der Bank-Organisation viele Aufgaben ab und unterstützt die Abteilung im Tagesgeschäft. Worauf es bei der Auswahl der richtigen Software ankommt.

Artikel lesen

Alltägliches setzt Organisationsentwicklung matt

Viele Banken fahren mit angezogener Handbremse: Stiefkind Organisationsentwicklung:
Aufgaben im Bankbetrieb hindern Organisationsabteilungen an der gezielten Verbesserung von Prozessen.

Artikel lesen

Zukunft gemeinschaftlich gestalten

Zukunft heißt wollen: Wer sich nur mit der Gegenwart beschäftigt, lässt sich treiben. Doch die Bank von morgen muss aktiv gestalten - Zeit für eine neue Vertrauenskultur in der Finanzbranche.

Artikel lesen

Teamprobleme selbst beheben

Führung & Konflikt sind eng verwoben: Gute Führungskräfte verfügen über Soft-Skills und Methodenwissen, um bei Problemen den Knoten zu durch schlagen. Der erste Teil einer Serie stellt die "ErgebnisfokussierteKlärung" vor.

Artikel lesen

Projektmanagement: Aufgabenvielfalt erfordert methodische Entwicklung

Renaissance der Bank-Organisation: Studie: Organisationsabteilungen deutscher Banken übernehmen immer mehr Steuerungsaufgaben aus den Fachbereichen.

Artikel lesen

Darum scheitern Top-Teams

Nehmen Sie die Leute, wie sie sind: Eins plus Eins = Zwei? Die Zusammenstellung von Top-Teams ist mehr als die Addition verschiedener Kompetenzen. Fünf Erfolgsfaktoren für Spitzenteams.

Artikel lesen

Vorbild Industrie 4.0: OHB- & BPM-Software

Auf in die prozessorientierte Zukunft: Bank-Organisation: Kreditinstitute lösen die funktionsorientierte Aufbauorganisation durch eine prozessorientierte Ablauforganisation ab.

Artikel lesen

Haben Banken eine Chance zum Change?

Veränderung: Treibsand im Tal der Tränen Organisatorischer Wandel krempelt Banken um

Artikel lesen

Neue Rollen durch steigende Komplexität

Komplexe Prozesse erdrücken die Banken: Compliance, IT und Fachlichkeit steigern die Komplexität von Prozessen enorm. Eine prozessorientierte Ablauforganisation schafft Abhilfe.

Artikel lesen

Die Bank-Organisation schafft Innovationen

"Mehr Chancen als Risiken" IT treibt maßgeblich Innovationen im Bankenmarkt. Das nötige Prozessmanagement übernimmt jedoch eine methodenstarke Bank-Organisation.

Artikel lesen