Teamprobleme selbst beheben

Ein Artikel von Dr. Karl Kreuser  |  E autoren@organisationshandbuch.de  

Führung & Konflikt sind eng verwoben: Gute Führungskräfte verfügen über Soft-Skills und Methodenwissen, um bei Problemen den Knoten zu durch schlagen. Der erste Teil einer Serie stellt die "ErgebnisfokussierteKlärung" vor.

Konfliktmanagement

Externe Berater müssen sich die Führungserlaubnis eines Teams erst erarbeiten und das kostet Zeit. Führungskräfte haben es da wesentlich einfacher, da es zu ihrer Rolle gehört. Deshalb kommen Führungskräfte mit einer geeigneten Methode schneller zu besseren Ergebnissen, als Berater das können. Eine dreiteilige Serie zeigt, wie das geht. Teil 1: Voraussetzungen.

teamprobleme

Befindet sich ein Team in einer schwierigen Situation – zum Beispiel ein Konflikt – muss möglichst schnell eine Lösung her. Einfacher gesagt als getan: Viele Sichtweisen, widersprüchliche Meinungen, zunehmende Emotionalität und eskalierende Schuldzuweisungen dominieren das Geschehen. Das führt zu ellenlangen Diskussionen, die doch nichts bringen außer unbefriedigenden Ergebnissen. So stehen Führungskräfte vor einer großen Herausforderung. Einerseits müssen sie für Ergebnisse sorgen und andererseits brauchen sie ihre Mitarbeiter dafür. Doch solange die sich uneins sind, bleibt es schwierig.

Klarheit der Methode

In der Konfliktmoderatoren und im Projektcoaching zeigt sich immer wieder, dass zwei Themen ganz eng miteinander verwoben sind: Führung und Konflikt. Beratungsformen, bei denen diese beiden Aspekte nicht die gleiche Aufmerksamkeit erhalten, scheitern schnell. Es geht darum, beiden gleichwertig gerecht zu werden. Kennzeichen erfolgreicher Methoden sind ein konsequent zeitoptimiertes Vorgehen sowie Klarheit und innere Logik mit einfach anzuleitenden Arbeitsschritten. Zusätzlich bauen sie auf fundierten wissenschaftlichen Grundlagen auf. Eine solche Methode ist die „Ergebnisfokussierte Klärung“.

Ursprünglich wurde die „Ergebnisfokussierte Klärung“ als Handwerkszeug für Berater entwickelt. Immer wieder haben erfahrene Führungskräften damit allein, ohne Berater, gearbeitet. Nach vielen positiven Rückmeldungen wurde zunehmend deutlich, dass die Methode wesentlich besser und einfacher von Führungskräften selbst eingesetzt werden kann. Sie besteht aus neun Arbeitsschritten und kann durch jeden, der Moderationserfahrung hat, angewendet werden:

Konfliktmanagement Neun Arbeitsschritte

Neun Arbeitsschritte zum Lösen von Problemen.

Klarheit der Führungskraft

Es gibt drei Grundannahmen [G] und drei Rahmenbedingungen [R], die erfüllt sein müssen, wenn Führungskräfte in einer schwierigen Situation ihr Team selbst zu Lösungen führen wollen. Sie alle klingen auf den ersten Blick selbstverständlich, fast banal. Dennoch ist es gerade bei eigener Anspannung herausfordernd, das konsequent und glaubwürdig so zu leben.

  1. [G] Es gibt so viele Wahrheiten wie Menschen und jeder hat recht: Die Einschätzung der Situation ist höchst subjektiv und von Mensch zu Mensch verschieden. Alle stecken in der gleichen Situation, nur manche leiden mehr darunter, manche weniger. Es wäre fatal, jemandem seine „Wahrheit“ auszureden oder zu verbieten. Die Frage „Wer hat recht?“ führt zu mehr Entfremdung und Gegnerschaft. Zielführender ist eine Einstellung in Richtung „Auch wenn jeder seine eigene Wirklichkeit hat, wie könnte eine gemeinsame Lösung aussehen und wie kommen wir dort hin?“.
  2. [G] Bei emotionalem Druck ist normales Verhalten nicht normal: Gefühle sind menschlich. Würden wir in emotional geladenen Situationen verlangen, diese zu ignorieren oder gar tabuisieren, dann verlangen wir Unmenschliches. Unter emotionaler Belastung handeln Menschen zunehmend unvernünftig, nicht „normal“. Wenn sich jemand zwingt, dennoch „normal“ zu handeln, wäre das ein Anzeichen von Konfliktvermeidung und die trägt nicht zur Lösung bei, sondern eher zur Verschleppung von Konflikten. Damit ist nichts gewonnen.
  3. [G] Frustration ist keine Erlaubnis für Verweigerung oder Minderleistung: Vorsicht, diese Grundannahme ist keine Aufforderung, Mitarbeitende permanent zu demotivieren. Frust muss ernst genommen werden, da er Erfolge behindert. Er ist jedoch kein Entschuldigungsgrund für weniger Leistung.
  4. [R] Die Führungskraft sorgt vor Beginn für Klarheit über Anlass und Ziele: Bei Schwierigkeiten hilft nur Klartext weiter. So muss die Führungskraft ohne Beschönigung das Problem, das Ziel der Moderation und auch mögliche Konsequenzen ansprechen, die sie ergreifen wird, wenn das Team zu keiner Lösung kommt.
  5. [R] Zeitdruck erleichtert die Konzentration auf das wirklich Wichtige: In herausfordernden und emotional angespannten Situationen hilft eine handfeste und erprobte Methodik: Ein klarer Rahmen mit einer strukturierten Vorgehensweise, um aus Problemen gute Lösungen zu machen. Mit „Zeitdruck“ meinen wir straffes Vorgehen, ohne Nebenschauplätze bis zum Exzess auszudiskutieren. Das ist besonders dann schwer, wenn die Gefühle heftig kochen.
  6. [R] Grundvertrauen zwischen Team und Führungskraft ist unverzichtbar: Moderation ist eine besondere Form von Führen. „Führen“ geht nur, wenn andere Menschen „folgen“. Folge kann durch Druck erzwungen werden. Sie kann auch durch Vertrauen so hergestellt werden, dass andere zwanglos folgen. Nur die zweite Form von Folge ist für Moderation in konfliktären Situationen geeignet. Wenn also vorher schon Vertrauen aufgebaut wurde und wenn die Führungskraft nicht selbst Teil des Problems ist, dann – und nur dann – kann sie ihr Team sinnvoll moderieren. In anderen Fällen ist externe Begleitung hilfreich, die das Team über diese Hürde „führt“.

Konfliktmanagement Grundannahmen und Rahmenbedingungen

Grundannahmen und Rahmenbedingungen im Konfliktfall.

Mehr zum Thema

Im April 2016 erscheint im Metzner-Verlag das Buch „Wo liegt das Problem?“, das Methoden und Hintergründe zur Förderung kollektiver Kompetenzen beschreibt. Die Abbildungen sind diesem Buch entnommen.

Bild: pexels.com

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