Unser Produkt hat Methode

Ein Artikel von Reni Strecker  |  E autoren@organisationshandbuch.de  

Hüter der Struktur: Die comdirect bank als Innovator imP rivatkundengeschäft setzt auf prozessorientierte Organisation. Fachlich dezentral - methodisch zentral. So steuert die Bank ihre internen Prozesse.

Interview

Die comdirect bank will Bank neu denken. Auf dem gleichnamigen Blog, in einer Startup-Garage für Finanzgründer und durch Fintechs, mit denen das Institut kooperiert, macht sich die comdirect zu einem Innovator für das Privatkundengeschäft. Hinter den Kulissen entwickelt Reni Strecker eines der wichtigsten Produkte mit: das Prozessmanagement.

strecker

Frau Strecker, warum ist Prozessmanagement so wichtig für Ihr Haus?

Ohne Prozessmanagement sind Sie verloren. Innovation lebt vor allem von schneller Umsetzung und manchmal auch von einem schnellen Schritt zurück, falls man sich verlaufen hat. In der Praxis müssen unsere Mitarbeiter also in der Lage sein, von jetzt auf gleich gewohnte Abläufe umzustellen. Dafür ist ein effektives Prozessmanagement unverzichtbar.

Sie sagen, Ihr Produkt habe Methode. Was meinen Sie damit?

Prozessmanagement ist Handwerk. Unsere Abteilung sorgt dafür, dass die Fachbereiche nach einheitlichen Standards Prozesse aufnehmen. Wir sind Wächter der Struktur und ermöglichen den Prozessmodellierern innerhalb des Hauses so, weitgehend unabhängig zu arbeiten und im Sinne unseres Innovationsgedankens schnell Ergebnisse zu erzielen. Diese Aufgaben vollständig zu zentralisieren, kann sich eine Bank unserer Größe kaum leisten.

Warum nicht?

Eine zentrale Abteilung, die sich um alle Facetten der Bankorganisation kümmert, muss ständig zwischen „Run the Bank“ und „Change the Bank“ changieren können. Wenn wir schnell sein wollen, müssen wir allerdings flexibel genug sein, Run-Aufgaben liegenzulassen. Das geht nur, wenn wir das praktische Doing für Change-Ausgaben innerhalb der Fachbereiche erledigen. Wir haben heute 80-100 aktive Prozessmodellierer. So eine Kapazität kann ein Institut mit rund 1.200 Mitarbeitern nicht zentral vorhalten.

Wie genau definieren Sie Ihre Aufgabe?

Unser Grundsatz lautet: Zentrale Methodik, dezentrale Verantwortung. Unsere Kernleistung besteht im Dokumentenmanagement, also vor allem in der Pflege des Organisationshandbuchs…

… das vermutlich prozessorientiert aufgebaut ist…?

… mit Hilfe von Adonis. Genau! Anweisungen klassisch fachbereichsbezogen und womöglich nur in Fließtexten zu veröffentlichen, ohne Bezüge zu Verantwortlichkeiten, IT-Systemen, Risiken und Kontrollen – das geht schon aus wirtschaftlichen Gründen nicht. Eine Bank, die sich laufend verändert, kann sich auf eine bestimmte Organisationsform beschränken und diese über die Jahre hin einfach versuchen zu perfektionieren. Wenn das Alleinstellungsmerkmal Veränderungsfähigkeit sein soll, führt an einem prozessorientierten OHB nichts vorbei.

Welche Rolle spielt die Bankenaufsicht dabei?

Ein prozessorientiertes OHB hilft natürlich auch externen Prüfern, ständige Veränderungen nachzuvollziehen und trotzdem beurteilen zu können, ob das Gesamthaus Compliance-konform arbeitet. Unserer Einschätzung nach treibt die kommende MaRisk-Novelle die Banken ohnehin in diese Richtung. Die Aufsicht will etwa verstehen, wie die Banken zu bestimmten Risikoannahmen kommen und ob die damit verbundenen Kontrollen plausibel erscheinen.

Sie sprechen vom Internen Kontrollsystem?

Natürlich. Wenn wir neue Produkte einführen, Prozesse verändern, externe Partner einbinden – dann verändern wir nahezu automatisch auch das Risikogefüge innerhalb des Prozessmodells. Sind unsere IT-Systeme noch sicher, steigen Ausfallrisiken, wie sehen unsere Notfallpläne aus? Wenn Sie nur einen kleinen Stein austauschen oder an eine andere Stelle setzen, kann das unter Umständen immense Auswirkungen haben.

Im Prinzip müssten Sie dann ja bei jeder Veränderung das Risikomanagement einschalten.

Stimmt. Das tun wir auch. Mit dem prozessualen Verständnis ist die Einsicht verbunden, dass ein Prozess auch mal schiefgehen kann und wir dadurch operative Schäden produzieren. Deshalb bewerten wir Risiken anhand von Einzelprozessen und binden, je nach Risikograd, die Kollegen im Risikomanagement und Compliance ein, bevor ein Prozess im OHB veröffentlicht wird. Solche Freigabe-Workflows lassen sich in Adonis fest integrieren.

Wenn die Prozesse in den Fachbereichen entstehen und sich auch nur dort verändern. Wie stellen Sie sicher, dass das OHB aktuell bleibt?

Aktualität ist ja nur ein Aspekt. Wir müssen auch dafür sorgen, dass unser OHB nicht vermüllt. Jeder Prozess durchläuft deshalb automatisch nach 18 Monaten einen Review. Adonis legt den jeweiligen Prozessverantwortlichen alle Abläufe vor, die überprüft werden müssen. So bleibt die SfO aktuell und vor allem schlank, ohne dass wir den Fachabteilungen zu nahe treten.

Wie meinen Sie das, nehmen Ihnen die Kollegen übel, wenn Sie selbst aktiv werden?

Naja, durch prozessuales Denken verändern Sie die Kultur eines Unternehmens. Plötzlich spielen Abteilungs- und Funktionsgrenzen keine Rolle mehr. Ein prozessorientiertes Organisationshandbuch legt Abläufe, Abhängigkeiten und Verantwortlichkeiten offen. Ein geschulter Blick ermöglicht auch fachfremden Personen, bestimmte Vorgehensweisen zu hinterfragen. Darum trennen wir strikt zwischen methodischer und fachlicher Kompetenz. Die Fachbereiche sind selbst in der Lage, erforderliche Abstimmungsbedarfe zu ermitteln. Unsere Aufgabe besteht darin, ihnen das Leben dabei so einfach wie möglich zu machen.

Haben Sie ein Beispiel?

Geradezu klassisch sind neue Produkte, die eingeführt werden sollen. Der federführende Fachbereich soll nach unserem Verständnis in der Lage sein, alle erforderlichen Schnittstellen zu anderen Bereichen zu identifizieren, erforderliche Informationen einzuholen und den Prozess selbst zu entwickeln. Danach folgen technische Informationen und schließlich die fachliche Freigabe. Wir kümmern uns um eine methodische Qualitätssicherung, also ob alle gültigen Modellierungskonventionen eingehalten sind oder ob nachzubessern ist. Und wir sorgen gemeinsam für einen Praxistest durch Kontrolltester, Interne Revision, Compliance und das bereits angesprochene Risikomanagement. Auf diese Weise können die Fachbereiche selbst die Initiative ergreifen und müssen das eigene Projekt nicht an einer Zentralstelle abgeben.

Brauchen die Fachbereiche dabei niemals Hilfe?

Unserer Erfahrung nach können die Fachbereiche das am ehesten selbst bewerten. Kundennahe Prozesse erfordern beispielsweise eine andere Detailtiefe als weniger standardisierte Abläufe. Wir machen also keine formal-inhaltlichen Vorgaben, solange die Prozesse methodisch einwandfrei funktionieren. Natürlich unterstützen wir die Kollegen aber auch, wenn es etwa darum geht, Richtliniendokumente zu erstellen oder bereits bewährte Anweisungsinhalte bereitzustellen.

Wann haben Sie mit dem prozessorientierten Umbau der Bank begonnen?

Vor fast elf Jahren haben wir damit begonnen. Im ersten Schritt haben wir 2005 das gesamte Anweisungswesen in einer zentralen Bibliothek konsolidiert und Adonis als maßgebliche BPM-Suite eingeführt, um die Prozesse zu verwalten. Das war der Startschuss zu einem vollelektronischen Organisationshandbuch. 2009 hat der Gesetzgeber dann das Bilanzrecht modernisiert. Damit war klar, dass wir vereinfacht gesagt zu jeder Zeit eine Prozessinventur nach unterschiedlichen Gesichtspunkten werden durchführen müssen. Heute bestätigt uns die MaRisk in dieser Einschätzung.

Gab es auch Widerstand gegen diese Veränderungen?

Wo gäbe es das nicht? Wir haben aber rechtzeitig deutlich gemacht, worin die Vorteile bestehen und welchen unmittelbaren Nutzen auch die Fachbereiche aus einer prozessorientierten Kultur ziehen können. Das geht natürlich nicht von heute auf morgen und auch sicher nicht aus einer Laune heraus, in der wir uns vor die Mannschaft stellen und sagen: wir haben eine tolle Idee. Das Top-Management muss dahinterstehen. Sonst reiben Sie die Widerstände bei 1.500 Prozessen allein bei uns im Haus langsam auf.

Welche Argumente haben besonders gut funktioniert?

Denken Sie allein an das „Channel-Hopping“. Heutzutage kontaktieren Kunden die Bank auf mehreren Kanälen. Sie wissen aber nicht, auf welchem Kanal der tatsächliche Abschluss erfolgt. Mit einem prozessorientierten Organisationshandbuch können Sie die grafisch dargestellten Prozesselemente einfach hin und her schieben. Und noch wichtiger: Sie sehen, welche Kollegen jeweils dafür verantwortlich sind. Wir machen Vernetzung möglich durch eine methodisch saubere Abbildung unserer Abläufe.

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