Veränderung aus eigener Kraft

Ein Artikel von Dominik Baudzus  |  E autoren@organisationshandbuch.de  

Schlagkräftige Organisation: Viele Fachbereiche sind methodisch und technisch nicht mehr auf der Höhe der Zeit, um die Veränderungen in der Bank zu steuern - und vor allem: aktiv anzustoßen. Ergebnisse einer Studie zu entschlackten Organisationsrichtlinien.

Die Orga besser ausstatten

Die Fach- und Führungskräfte deutscher Banken sind sich einig: Veränderung heißt das treibende Thema für eine schlagkräftige Organisationseinheit. 62 Prozent der Bankmanager wollen, dass die verantwortliche Abteilung vor allem „Change the Bank“-Aufgaben übernimmt und weniger „Run the Bank“. Gemeint sind kontinuierliche Veränderungsprozesse begleiten und das Unternehmen weiterentwickeln, wie die Procedera-Studie „Moderne Bank-Organisation“ feststellt.

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Folglich schreiben 65 Prozent der Bankorganisation die Rolle zu, Prozesse maßgeblich zu entwickeln und mit den Fachabteilungen abzustimmen. Etwas inkonsistent wird das Bild jedoch, wenn der Blick auf die methodischen Instrumente fällt, die für praktische Veränderungen eigentlich notwendig wären. Die Rede ist von Steuerungsfunktionen im Projekt.

Wasch mich, aber mach mich nicht nass

Idealerweise laufen in der Bankorganisation alle methodischen Fäden zusammen, um Projekte zu initialisieren, durchzuführen und zu leiten. Genau das allerdings scheint nicht gewünscht. Gerade mal 38 Prozent würden sich darauf verständigen wollen, Projektleitungsfunktionen auf die Organisatoren zu übertragen und damit aus der Fachhoheit herauszuholen. Bei koordinativen Handlungen innerhalb des Projektportfolios bestehen ebenfalls Vorbehalte. Drei von fünf Bankfachleuten wollen auch das Multiprojektmanagement nicht abgeben.

Das deckt sich mit der heutigen Aufgabenstruktur in den Organisationsabteilungen. Immerhin 57 Prozent beteiligen sich bereits am Prozessmanagement oder sind aktiv eingebunden. Doch beim Projektmanagement fällt die Zahl bereits auf 44 Prozent zurück. Und im Multiprojektmanagement liegt die Verantwortung in fast 80 Prozent der Fälle außerhalb der Abteilung Bankorganisation. Das schränkt naturgemäß die Handlungsmöglichkeiten stark ein und deutet darauf hin, dass viele Banken die Vorteile einer zentralen Innovationsabteilung, zu der sich „die Orga“ entwickeln lässt, noch nicht erkannt haben.

An der Schnittstelle von Fachwissen und Methodik

Dabei liegen die Vorteile auf der Hand: Die Organisatoren können methodische Vorgaben zur Prozessdokumentation machen, deren Einhaltung sicherstellen und durch den fachlichen Input aus den übrigen Abteilungen einen Gesamtüberblick gewinnen, den keine andere Abteilung „en passant“ erzielt. Tatsächlich sind 33 Prozent der Orga-Abteilungen damit beschäftigt, vollkommen allein die Prozesse zu modellieren. Die Fachbereiche geben anschließend frei, obwohl sie am Erstellungsprozess kaum beteiligt sind. 36 Prozent trennen bereits zwischen methodisch sauberer Dokumentation und fachlich benötigtem Inhalt, der durch die Fachbereiche angeliefert wird. Den höchsten Reifegrad, nur noch methodische Unterstützung zu leisten und als „Hüter der Struktur“ für die Fachbereiche unterwegs zu sein, erreicht heute nicht mal jede fünfte Abteilung dieser Art. Damit schöpfen die Institute bereits verfügbares Wissen und das damit verbundene Innovationspotenzial nur unzureichend ab – im aktuellen Marktumfeld und den bevorstehenden Mammutprojekten ein eher riskantes Vorgehen.

Technologisch und methodisch abgehängt

Erschwerend kommt hinzu, dass die Fachbereiche methodisch weitgehend ungesteuert laufen, ohne ein stabilisierendes Geländer. Gerade mal die Hälfte der Institute hat Prozesse und Methoden vollständig standardisiert. Vielfach kochen die Abteilungen also noch immer ihr eigenes Süppchen, obwohl das Zeit und Geld kostet. Da zudem der zentrale Ansprechpartner fehlt, gibt es auch niemanden, der nach eigentlich dringend benötigten Werkzeugen verlangt. So fehlt bei zwei Dritteln der Institute ein vollumfänglich IT-unterstütztes Projektmanagement – mit den entsprechenden Folgen für das interne Geschäft:

  • Nur 39 Prozent der Projekte werden vollständig zentral gesteuert (Multiprojektmanagement)
  • Nicht mal die Hälfte der Projekte berücksichtigen die interne Ressourcenplanung komplett
  • Ein aussagekräftiges Projektcontrolling existiert ebenfalls nur in für jeden zweiten Fall

Es liegt nahe, dass deshalb auch nur in 40 Prozent der Fälle eine Übersicht vorliegt über aktuell laufende und geplante Projekte. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass eine Vielzahl von Organisatoren noch immer per Hand Projekte im Haus steuert und damit allein gelassen wird. Oder schlimmer noch: Jede Abteilung operiert mit uneinheitlich geführten Projektportfolios – das kosten- und aufwandsseitig unter Kontrolle zu behalten gleicht der berühmten Sisyphus-Aufgabe, ein und denselben Stein immer und immer wieder den Berg hinaufzurollen.

Handlungshoheit behalten

Dabei geht es ums Ganze: Wenn die Banken hier nicht nachziehen, verlieren sie den Anschluss an die sich zunehmend schneller verändernde Umwelt, kürzere Innovationszyklen und ein immer engeres „Window of Opportunity“, wenn es darum geht, organisationsintern auf neue Anforderungen etwa durch Kunden, Gesetzgeber oder technologisch hochgerüstete Wettbewerber aus anderen Branchen zu reagieren.

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