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Ein Artikel von Dr. Florian Hutter  |  E autoren@organisationshandbuch.de  

Rollenbasierte Prozessmodelle: BPM-Tools ermöglichen prozessorientierte Organisationshandbücher. Stufe 2: eine alternative OHB-Philosophie - mit rollenbasiertem Prozessmodell.

OHB-Philosophie

Das produzierende Gewerbe spricht schon seit längerem von Industrie 4.0, wohingegen Banken vielfach grade erst bei Industrie 1.0 angekommen sind. Wie mithalten? Keine Panik, sagt Florian Hutter. Der Prozessprofi leitet das Projekt- und Prozessmanagement der VR-Bank Kaufbeuren-Ostallgäu und rät, sich auf den Kern einer Sache zu konzentrieren. Beispiel Dashboards: Immer mehr Unternehmen lassen zu, dass Mitarbeiter ihre Berichte und Analysen frei gestalten. Das lässt sich übertragen: auf das Organisationshandbuch.

Foto Florian Hutter

Herr Hutter, wie funktioniert das OHB-Dashboard?

Das ist eigentlich ganz einfach. Jeder Mitarbeiter soll sich die individuell benötigten Informationen selbst zusammenstellen können und in einer eigenen Ansicht abspeichern. Business Intelligence ist dafür das Vorbild. Es geht darum, verfügbare Informationen intelligent anzuordnen, um sie schneller erfassen zu können. Ein typischer Anwendungsfall dafür sind Management-Entscheidungen, die sich – daher der Name – mit Hilfe des Management-Cockpits visuell vorbereiten lassen. Genau diesen Gedanken haben für unser Organisationshandbuch und das Mitarbeiter-Cockpit adaptiert.

Sie nutzen keine zentrale Veröffentlichungsplattform mehr?

Nein. Unser System basiert darauf, passgenau die Informationen bereitzustellen, die ein Mitarbeiter unmittelbar für sein Tagesgeschäft benötigt. Finden ist uns wichtiger als Suchen, deshalb geht es uns nicht darum, ein hochmodernes Suchsystem zu implementieren, sondern eine Architektur zu schaffen, die zumindest für den Normalfall gar keine Suchen erforderlich macht.

Wie sorgen Sie dafür, dass Mitarbeiter tatsächlich alle relevanten Anweisungen kennen?

AT 7.2 MaRisk schreibt Banken vor, Mitarbeiter nur mit denjenigen Rechten auszustatten, die er für seine Tätigkeit braucht. Das können Sie auf zwei unterschiedliche Arten erreichen: entweder, indem Sie die nicht benötigten Informationen bildlich gesprochen ausgrauen. Oder indem Sie von vornherein nur diejenigen Informationen ausliefern, die dem Rollen- und Rechtemodell des Mitarbeiters entsprechen.

Das klingt nach einer technisch ziemlich anspruchsvollen Architektur.

Gar nicht. Alles, was Sie brauchen, ist ein vernünftiges Rollenmodell und eine BPM-Software, die Daten nach dem OLAP-Prinzip abspeichern. Die Abkürzung steht für On-Line Analytical Processing und erlaubt, vereinfacht ausgedrückt, auf verschiedene Informationen mit den gleichen technischen Methoden zuzugreifen. Zum Beispiel speichert die Datenbank in einer dieser OLAP-Dimensionen die Rechte für eine Rolle und in einer anderen die für jede Rolle zugängliche Information. Meldet sich jetzt ein Nutzer mit einem bestimmten Rollenprofil an, schaut das System, welche Zugriffsrechte diesem Profil entsprechen und liefert die freigegebenen Informationen aus. Die Idee dahinter: Informationen immer so aufzubereiten, dass sie für unterschiedliche Personen im Unternehmen größtmöglichen Sinn ergeben. Wir haben es sozusagen mit dem erweiterten Prinzip relationaler Datenbanken zu tun.

Interessant. Die reine Lehre sagt ja: Nukleus ist der Prozess. Warum setzen Sie auf Rollen?

Moment. Prozesse sind immer noch der wichtigste Informationsträger für die Bank. Worin sich unser System unterscheidet, ist die Art des Zugriffs auf diese Information und infolgedessen die Art, in der wir unsere Workflows programmieren. Durch das Rollenmodell gewinnen wir dabei mehr Flexibilität.

Inwiefern?

Stellen Sie sich eine Änderung in der Ablauf- oder Aufbauorganisation vor, die wesentlich ist und gemäß AT 8.2 MaRisk deshalb vorab einer genauen Analyse zu unterzogen werden muss. Bildlich gesprochen können Sie beispielsweise einen Stelleninhaber im Organigramm verschieben und auf einen Blick feststellen, welche Prozesse und Anwendungen betroffen sind – und: ob die Stelle mit dem aktuellen Rollenprofil überhaupt passt oder ob Berechtigungen anzupassen sind. Sie erhalten mehr Informationen und sind schneller in der Auswertung. Wollen Sie die Änderung jetzt ins Werk setzen, sind unterschiedliche Freigabestufen erforderlich, etwa eine ausdrückliche Zustimmung von Abteilungen wie Compliance, Interne Revision oder Risiko-Controlling. Diese Freigaben kann das System explizit bei den entsprechenden Rolleninhabern abfordern.

Das wäre auch mit entsprechenden Workflow-Masken möglich. Oder nicht?

Doch stimmt. Wir steuern solche Abfragen allerdings direkt ins Mitarbeiter-Cockpit ein, so dass es schlussendlich nicht mehr darauf ankommt, wer gerade einen bestimmten Workflow überwacht, sondern nur darauf, dass jemand mit den entsprechenden Befugnissen die Freigabe erteilt. Diese Aktivitäten werden revisionssicher dokumentiert und belegen so beispielsweise auch, dass wir Kriterien wie Funktionstrennung und Nachvollziehbarkeit einhalten.

Warum ist das so wichtig?

BTO 1.1 MaRisk schreibt vor, dass im Kreditgeschäft Markt und Marktfolge aufbauorganisatorisch zu trennen sind und zwar bis hinauf zur Geschäftsleistung. Vor allem bei §44er-Prüfungen durch die Bundesbank spielt das eine entscheidende Rolle.

Wie ermöglichen Sie externen Prüfern, das Rollenmodell nachzuvollziehen? Mit einer eigenen…

… Rolle, ganz genau. Die Kollegen erhalten eine für ihre Prüfungsinhalte abgestimmte Ansicht und etwa bei einzelnen Vorgängen untersuchen, ob sich Durchführungsrollen und Tätigkeiten, die sich gemäß des Prinzips der Funktionstrennung nicht überscheiden dürfen. Und das, ohne dabei das Organigramm für die Gesamtorganisation im Kopf zu haben. Das hilft uns übrigens auch, wenn Mitarbeiter innerhalb des Hauses ihren Arbeitsplatz wechseln und in ein anderes Rollenprofil hereinrutschen.

Welche Herausforderungen sind dabei zu beachten?

Besonders relevant ist das Verbot der Selbstprüfung. Wechseln beispielsweise Mitarbeiter aus Handels- und Vertriebsbereichen in einen Kontrollbereich, gelten Übergangsfristen. Dieses durch die MaRisk vorgeschriebene „Cooling-Off“ können wir durch ein Regelsystem so abbilden, dass sich bestimmte Rechte einer Rolle erst nach Ablauf einer vordefinierten Frist zuweisen lassen, falls der Rolleninhaber zuvor mit diesen Richtlinien konfligierenden Rechten ausgestattet war.

Gibt es trotz der vielen IT-technischen Fragestellungen überhaupt noch Platz für die Bankorganisation?

Selbstverständlich. Als Hüter der Standards übernimmt die Organisationsabteilung eine strukturgebende Funktion, um beispielsweise die zu nutzenden Formulare und IT-System festzulegen oder einheitliche Dokumentationsregeln zu entwickeln und die Fachbereiche methodisch zu unterstützen, wenn es darum geht, Prozessmanagement praktisch umzusetzen. Organisatoren geben gewissermaßen den Rahmen vor, in dem die inhaltliche Arbeit der Fachbereiche stattfindet. Damit entlasten wir die Kollegen von aus ihrer Sicht bürokratischen Pflichten und sorgen dafür, dass sich jede Einheit auf die anweisungsrechtlichen Inhalte konzentrieren kann.

Und wenn jede Abteilung anders arbeitet und dokumentiert?

Das schließen wir aus, indem wir die erstellten Inhalte aus den Abteilungen auf Anweisungsqualität hin überprüfen. Teilweise funktioniert das sogar automatisiert, da das eingesetzte BPM-System in der Lage ist, erstellte Inhalte nach vordefinierten Kriterien zu filtern. Auffällige Anweisungen weist das System ähnlich wie bei der Dunkelverarbeitung zur manuellen Prüfung an. Dieser „Content-Check“ dient als eine Art doppelter Boden, um sicherzugehen, dass suboptimal formulierte Anweisungen nicht dazu führen, dass Mitarbeiter über Sinn und Unsinn einer Regelung beginnen nachzudenken. Das Ziel soll sein, eine Anweisung sofort anwenden zu können.

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