Wenn Banken Prozesse mit Kultur verwechseln

Ein Artikel von Markus Väth  |  E office@markusvaeth.com  

Ein Prozess ist ein Prozess: Kultur lässt sich nicht verordnen. Wer Prozesse erfindet, schriftlich fest hält und in Zielvereinbarungen hinein schreibt - der verschwendet seine Zeit. Man geht die Extrameile freiwillig- oder gar nicht.

Führung & Kultur

Der Betrug traf mich völlig unvermittelt. Von meinem Geschäftskonto hatte jemand über achthundert Euro überwiesen; er war einfach in eine Filiale meiner Bank marschiert und hatte am Schalter ein Überweisungsformular mit einer gefälschten Unterschrift vorgelegt. Schwupps, schon waren die achthundert Flocken weg.

Markus Vath

Ich stellte Strafanzeige und bekam mein Geld auch prompt von der Bank zurück. Als ich der Bank-Mitarbeiterin die letzten Formulare über die Theke schob, sinnierte ich laut vor mich hin: „Und der Typ hat einfach meine Unterschrift gefälscht? Die muss ja wirklich echt gewirkt haben.“ Woraufhin sie ungerührt meinte: „Ach, bis zu einer Überweisungshöhe von 2.500 EUR überprüfen wir generell keine Unterschriften.“

Da wäre ich doch fast aus meinen getigerten Leggins gekippt. Ich weiß nicht, wie das im LiLaLaune-Land von „Peanuts“ und CDO-Luftschlössern ist, aber für den Normalbürger sind achthundert Euro eine Menge Geld. Da kann man erwarten, dass die Bank die Unterschrift auf einem Überweisungsträger prüft, finde ich. Das fällt bei mir noch nicht einmal unter besonderen Service, sondern unter Sorgfaltspflicht und Professionalität.

Die Extrameile geht man freiwillig – oder gar nicht

Es ist fast schon ein Klassiker: Eine Bank möchte eine „bessere Kultur“, „mehr Zusammenhalt“ oder mehr Mitarbeiter, die die berühmte Extrameile gehen. Die Belegschaft aber macht nur Dienst nach Vorschrift und übernimmt angeblich keine Verantwortung. Auch bei Banken passieren deshalb ärgerliche Versäumnisse und vermeidbare Fehler. Man könnte sich viel Zeit und Geld sparen, blickte man über den Tellerrand seines Arbeitsplatzes und würde ein bisschen mehr Verantwortung übernehmen als vertraglich vereinbart oder im goldenen Prozesshandbuch festgelegt.

Will eine Bank eine „andere Kultur“, geht der Schuss oft nachhinten los. Man verwechselt Prozesse mit Kultur und versucht, das gewünschte Verhalten beim Mitarbeiter allein durch Prozessbeschreibungen zu erzwingen, indem man neue Anweisungen erteilt, den Prozess verfeinert, die Leute nochmal „schult“ oder vielleicht sogar finanzielle Belohnungen für das Prüfen von Unterschriften verspricht. Man merkt, wie schnell so etwas schon beim Lesen ins Lächerliche abdriftet. Loyalität, Engagement, die „Extrameile“ kann man durch noch so ausgefeilte Prozesse oder detaillierte Arbeitsanweisungen nicht erzwingen. Die Extrameile geht man freiwillig – oder gar nicht.

Ein Prozess ist ein Prozess ist ein Prozess

Das Tragische ist ja, dass Führungskräfte hier nach bestem Wissen und Gewissen handeln. Sie glauben allen Ernstes, der Mitarbeiter verstünde nicht, warum das „Schauen über den Tellerrand“, warum Engagement etc. wichtig sind und dass letzten Endes der Mitarbeiter selbst unter seinem Verhalten leidet. Denn in Summe kostet ein solches „Kleben am Prozess“ eine Bank viel Geld – Geld, das dann für Investitionen, Gehaltserhöhungen oder Rücklagen fehlt.

Eine solche Haltung ist leider das Erbe von hundert Jahren „scientific management“ und einer Führungsphilosophie, die den Mitarbeitern das Erkennen größerer Zusammenhänge und das verantwortliche Handeln aus sich selbst heraus nicht zutraut. Und die Mitarbeiter machen das Spiel, wie Kinder behandelt zu werden, irgendwann einfach mit und schlucken noch eine Prozessanordnung, noch eine Regelungsandrohung, noch ein Formblatt. Da muss man sich über fehlendes Engagement und Dienst nach Vorschrift nicht wundern.

Die moderne Motivationspsychologie weiß längst, dass der „homo oeconomicus“ ein Trugbild ist und dass Menschen in ihren Handlungen und Entscheidungen maßgeblich von Gefühlen und Werten beeinflusst sind. Und diese Gefühle regelt kein Geschäftsprozess. Das ist eine Frage der Zusammenarbeit, des Respekts und der Kultur. Aber ein Prozess bleibt ein Prozess bleibt ein Prozess.

Wie und Warum sind wichtiger als Was

Prozesse regeln in einem Unternehmen das „Was“. Was soll getan werden? Wer ist beteiligt? Welche Stufen innerhalb eines Prozesses gibt es? All diese Fragen sind gut und richtig, jedoch für die Verbesserung von Unternehmenskultur völlig unbrauchbar. Dafür brauchen Banken „Wie“- und „Warum“-Fragen.

Wie- und Warum-Fragen sind die maßgeblichen Treiber der Kulturentwicklung. Wie wollen wir führen? Wie sieht Zusammenarbeit aus? Warum sollten uns Menschen ihr Geld anvertrauen? Wenn ein Prozess der Weg ist, der zu einem Ziel führen soll, ist die Kultur das Transportmittel, das man wählt: Fuß, Fahrrad oder Geländewagen.

Kulturarbeit berührt die Seele einer Bank

Der Grund, warum Kulturarbeit in Unternehmen so schwer ist, liegt darin, dass kollektive Kultur viel mit Gefühlen und Werten zu tun hat. Also mit Verletzlichkeit und Intimität. Kulturarbeit berührt die Seele einer Bank. Entsprechend behutsam muss man vorgehen. Und entsprechend wichtig sind eine große Ehrlichkeit und die Bereitschaft des Managements zur Selbstreflexion.

Mit der Kulturarbeit ist es somit wie mit der Demokratie: Sie lebt von Voraussetzungen, die sie selbst nicht schaffen kann. Kulturarbeit braucht aufgeklärte, „selbst-bewusste“ Führungskräfte, die nicht nur mit Tabellen, sondern auch mit ihren Gefühlen und Motiven souverän umgehen können. Erst eine solche Führungsriege bereitet den Boden für die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich auf kulturelle Veränderung einzulassen. Und hin und wieder eine Unterschrift zu prüfen.

Von Markus Väth ist jüngst erschienen: Arbeit – die schönste Nebensache der Welt, Wie New Work unsere Arbeitswelt revolutioniert.

Cover 3D mittel

Wir rufen Sie gern zurück.

Hinterlassen Sie uns Ihren Namen und Ihre Rufnummer. Wir melden uns umgehend bei Ihnen.

Ich habe die Hinweise zum Datenschutz gelesen und erkläre mich mit Absenden des Formulars mit diesen einverstanden.


Das könnte Sie auch interessieren

Handelsblatt: Die Beratungsfirma Procedera prüft, welches Kreditinstitut ein vollhaftender Bankier gerne betriebe

Wir haben uns in den vergangenen Monaten die Geschäftsberichte von über 1.700 Kreditinstituten in Deutschland angeschaut und diese anhand von Kennzahlen analysiert. Unser Ziel: die Glaubenssätze in der Bankenwelt auf ihre Richtigkeit zu prüfen.

Artikel lesen

Strategie: Die Bank der Zukunft ist eine Softwareschmiede

Banken verlieren ihre Rolle als reine Organisatoren des Bankgeschäfts. Künftig ginge es darum, innovative Produkte zu verbreiten, eigenständige Ökosysteme zu entwickeln und Partner darin einzubinden, prognostiziert IBM in einer Studie. Dafür brauchen die Institute ein tiefes Verständnis digitaler Technologien. Sie müssen sich selbst neu erfinden, als Softwareunternehmen, die Bankservices anbieten.

Artikel lesen

Prozessmanagement ist ein Goldschatz.

Digitale Transformation und steigende regulatorische Anforderungen – das sind die Herausforderungen, denen sich Bankorganisatoren heute stellen müssen, um ihr Haus in die Zukunft zu bringen. 

Artikel lesen

Veränderung ist immer!

Auf den Zug des Wandels aufspringen: oder am Bahnhof der Erinnerung zurückbleiben. Vor diesen beiden Alternativen stehen Führungskräfte in der VUCA-Welt. Ilja Grzeskowitz über immer währenden Change.

Artikel lesen

Wenn Banken Prozesse mit Kultur verwechseln

Ein Prozess ist ein Prozess: Kultur lässt sich nicht verordnen. Wer Prozesse erfindet, schriftlich fest hält und in Zielvereinbarungen hinein schreibt - der verschwendet seine Zeit. Man geht die Extrameile freiwillig- oder gar nicht.

Artikel lesen

Zukunft gemeinschaftlich gestalten

Zukunft heißt wollen: Wer sich nur mit der Gegenwart beschäftigt, lässt sich treiben. Doch die Bank von morgen muss aktiv gestalten - Zeit für eine neue Vertrauenskultur in der Finanzbranche.

Artikel lesen

Darum scheitern Top-Teams

Nehmen Sie die Leute, wie sie sind: Eins plus Eins = Zwei? Die Zusammenstellung von Top-Teams ist mehr als die Addition verschiedener Kompetenzen. Fünf Erfolgsfaktoren für Spitzenteams.

Artikel lesen