Zukunft gemeinschaftlich gestalten

Ein Artikel von Dominik Baudzus  |  E autoren@organisationshandbuch.de  

Zukunft heißt wollen: Wer sich nur mit der Gegenwart beschäftigt, lässt sich treiben. Doch die Bank von morgen muss aktiv gestalten - Zeit für eine neue Vertrauenskultur in der Finanzbranche.

Interview

In einem anspruchsvollen Marktumfeld gehört Weiterentwicklungskompetenz für Banken immer mehr zum entscheidenden Erfolgskriterium. Ein wichtiger Faktor sitzt dabei im eigenen Haus: die Bank-Organisation. Bei der Sparda-Bank setzt die Abteilung dafür auf freiere Arbeitsgestaltung. Zukunft heißt wollen, sagt Dominik Baudzus, der die Orga-Entwicklung leitet.

Baudzus

Herr Baudzus, sind Sie Buddhist?

Ist das eine religiöse Frage oder eine kulturelle?

Gibt es überhaupt kulturelle Buddhisten?

Zumindest glaube ich, dass Menschen, die in bestimmten Kulturkreisen aufwachsen, religiöse Prägungen erhalten und sich davon leiten lassen, auch wenn sie ohne Bekenntnis leben. Du sollst nicht stehlen oder gar töten sind in meinen Augen sowohl religiös betrachtet als auch kulturell bedeutsame Gebote. Wie kommen Sie denn auf solche Fragen?

Zukunft heißt wollen – das hat der Dalai Lama gesagt.

Stimmt. Mir gefällt der philosophische Gedanke dahinter. Unsere Zukunft können wir gestalten. Wer sich nur mit der Gegenwart beschäftigt, ist ein Getriebener. Dagegen sollten wir etwas tun. Vollständig lautet das Zitat ja auch, Zukunft ist, wozu Du sie machst.

Was hat das mit Ihrer Arbeit zu tun?

Wir lassen uns beim Arbeiten viel zu viel davon beeinflussen, wie etwas ist. Aus vielen Büros höre ich ganz häufig Sätze wie: wir müssen jetzt das tun, wir müssen jetzt reagieren oder wir haben das aber immer so gemacht. In so einem Umfeld entsteht keine Kreativität, keine Innovation. Veränderungen bestimmen dann die Menschen, obwohl Menschen eigentlich über die Veränderung bestimmen sollten. Bei Banken und dem enormen Anpassungsdruck an aktuelle Marktgeschehnisse ist das ganz ähnlich. Wir müssen jetzt auf die FinTechs reagieren. Dabei wäre eine andere Frage viel klüger: Wie können wir für uns die Digitalisierung intelligent nutzen?

Wie lautet Ihre Antwort?

Jedes Institut muss eine eigene Antwort auf diese Frage finden. Das Thema ist zu komplex für einfache Antworten. Wichtig ist aber, konsequent umzusetzen, wofür man sich dann gemeinsam entscheidet. Das Ziel vorzugeben, nicht den Weg dorthin. Das macht aktives Handeln aus.

Welche Rolle spielt dabei die Orga?

Ich sehe die große Chance, dass sich die Orga als Entwicklungslabor etabliert, um neue Arbeits- und Sichtweisen auszuprobieren, ausgetretene Pfade zu verlassen und so die Bank zu verändern.

Und wie gelingt das in einem hierarchisch organisierten Unternehmen?

Das ist eine schwierige Frage, die ich zumindest nicht abschließend beantworten kann. Für mich persönlich waren das Vertrauen und der Freiraum durch den eigenen Vorstand die Ausgangsbasis. Bezogen auf die Gesamtbank halte ich eine klare Sicht auf Sinn und Funktion einer gut aufgestellten Orga für wichtig. Dann verstehen auch andere Abteilungen und Fachbereiche, dass wir mehr Freiheit brauchen, damit möglichst viele Mitarbeiter Verantwortung übernehmen. Wir müssen zu einem Weniger an gegenseitiger Kontrolle kommen und zu einem Mehr an Gestaltung. Das Bestehen auf traditionelle Hierarchien behindert diese Entwicklung eher.

Haben Sie dafür ein Beispiel?

Typische Merkmale klassischer Hierarchien sind ständige Reportings, enge fachliche Vorgaben von Führungskräften und natürlich die Zeiterfassung. Die Zeit selbst ist häufig ja bereits ein Instrument zur Kontrolle beispielsweise in Form von Terminen beim Chef, die Mitarbeiter erst vereinbaren müssen, um über ein Anliegen zu sprechen. In so einer Struktur stellt sich nahezu automatisch ein Menschenbild ein, das nicht Verantwortungsbewusstsein fördert, sondern Unmündigkeit. Wenn es uns gelingen würde, eine Vertrauenskultur zu schaffen, gewinnen wir mehr Zeit für die tatsächlichen Wertschöpfungsprozesse im Unternehmen.

Sind Sie als Führungskraft dann nicht überflüssig?

Im traditionellen Rollenverständnis schon. Als Impuls- und Orientierungsgeber bleibt Führung jedoch aus meiner Sicht ein wesentliches Element. Wer Kollegen auf Augenhöhe begegnet, der gewinnt mehr Zeit für wirkliche Führungsaufgaben. Anordnen, vorgeben, kontrollieren – das sind eher Tätigkeiten, für die ein Unternehmen in meinen Augen künftig keine Führungskräfte mehr braucht. Ich will kein Aufseher sein, sondern Gestalter.

Wie setzen Sie dieses Rollenverständnis im Alltag um?

Angefangen hat das alles mit SCRUM. Wir haben in einem Pilotprojekt das Organisationshandbuch prozessorientiert umgestellt und dabei Bestandteile des SCRUM-Frameworks erfolgreich eingesetzt. Dazu gehören agile Werkzeuge wie Sprintplanungen, Weekly Meetings, Backlogs und Retrospektiven, die jetzt fest in unser Tagesgeschäft integriert sind.

Welchen Stellenwert hat die gewählte Methode?

Es gibt Projekte, die sich besonders für agile Vorgehensweisen eignen und es gibt solche, bei denen sich andere Arbeitsweisen auszahlen. Im Kontext der Organisationsentwicklung ist uns jedoch immer klarer geworden, dass es nicht ausschließlich um die Anwendung erlernter Methoden geht, sondern um das veränderte Rollenbild aller Teammitglieder.

Teilen alle Mitarbeiter diese Ansicht?

Dieses Verständnis haben wir gemeinsam im Team entwickelt. Alle Kollegen hatten die Chance, sich im Rahmen eines Open Space aktiv an der Veränderung zu beteiligen und selbst Ideen zu entwickeln, wie wir künftig miteinander arbeiten wollen. Die Beteiligung war erfreulicherweise sehr rege, so dass sich heute alle Teammitglieder mit der neuen Struktur identifizieren und daran mitarbeiten.

Wie weit sind Sie denn schon gekommen?

Wir sind mittendrin. Erst Anfang des Jahres haben wir auf agile Arbeitsweisen umgestellt. Dafür setzen wir ein Planungsboard ein, das Releases in Kernanwendungen berücksichtigt sowie die Betriebsaufgaben, die nach wie vor in unserer Abteilung liegen. Daneben gibt es ein Backlog für die Organisationsentwicklung und das Sprint-Backlog für aktuelle Projekte. Das ist uns noch nicht in Fleisch und Blut übergegangen, aber wir schlagen uns gut.

Das ist der fachliche Aspekt – und der menschliche?

Grundsätzlich würde ich sagen, dass wir als Team enger zusammengewachsen sind. Wir haben uns viel Zeit gelassen, gemeinsam eine Vorstellung für die Abteilung zu entwickeln. Klar gibt es Kollegen, die an der einen Stelle gedanklich schon weiter sind als andere. Das ist aber vollkommen normal und ein Stück weit auch gesund. So verlieren wir nicht die Bodenhaftung.

Woher wussten Sie, dass agile Methoden für Sie das richtige sind?

Ehrlich gesagt, war ich anfangs selbst skeptisch. Und viele Kollegen auch. Sie können sich das als Brücke ohne Geländer vorstellen. Ich bin aber sehr froh, dass wir uns getraut haben, über diese Brücke zu gehen und Dinge einfach mal auszuprobieren. Ein anderes Sprichwort sagt ja, den Mutigen hilft das Glück.

Und was nehmen Sie ganz persönlich mit?

Auf jeden Fall mehr Spaß bei der Arbeit. Durch die Sprintphasen erzielen wir schnelle Ergebnisse, das fördert das Engagement der Mitarbeiter und fordert sie zu mehr Verantwortung heraus. Und wenn ich weniger selbst steuern muss, bleibt mehr Zeit für Projektmarketing und -kommunikation. Dafür zu sorgen, dass sich andere Abteilungen auf den Abschluss unserer Projekte freuen und das nicht als Störung eigener Abläufe wahrnehmen, ist ein gutes Gefühl. Das hilft den Kollegen in der Umsetzung und bringt das Unternehmen insgesamt weiter.

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