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Praxisreihe OHB-Projekte Teil 3: Die richtige Umsetzung

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Wer das bestehende Organisationshandbuch analysiert und eine belastbare Konzeption des neuen Handbuchs entwickelt hat, steht bereits gut da. Doch auch die spätere Umsetzung birgt Stolperfallen, die Projektleiter unbedingt kennen sollten. Eine der wesentlichen Stellschrauben: eine realistische Zeitvorstellung. Bis zu 1,5 Jahre nimmt die OHB-Umsetzung in Anspruch, wenn die Prozesse in einem Atemzug mit optimiert werden sollen. Lesen Sie Teil 3 der Praxisreihe.


Nach der OHB-Konzeption

Im ersten Schritt erstellt das Projektteam einen groben Projektplan. Doch anders als möglicherweise von klassischer Projektplanung gewohnt: es lohnt sich nicht, sämtliche Zeitaufwände zu hinterlegen, da OHB-Projekte erfahrungsgemäß häufigen Änderungen und Anpassungen unterliegen. Eine „agile Unschärfe“ in der Planung sollte daher niemanden davon abhalten, das Projekt zu beginnen, solange ungefähre Zeiträume abgesteckt und essentielle Meilensteine definiert sind. Denn diese Rahmenbedingungen sind entscheidend, wenn es darum geht, das Gesamtprojekt mit beteiligten Fachbereichen und anderen Projekterfordernissen im Haus abzustimmen.

Genug Zeit für den Freigabe-Workflow einplanen

Der Freigabe-Workflow gilt als die Mutter aller Prozesse. Dieser Prozess beansprucht häufig sehr viel Zeit, da je nach Kultur des Hauses mit mehreren Rückgabeschleifen zu rechnen ist. Im Zweifelsfall braucht das Umsetzungsteam dann ein geeignetes Instrument, um den Gordischen Knoten zu durchschlagen. Bewährt haben sich Eskalationsstufen, die vorab implementiert werden. Doch als Allheilmittel funktionieren sie nicht – es reicht nicht aus, einfach zu eskalieren, nur weil man auf ein Hindernis stößt. Erfolgreiche Projektteams führen deshalb regelmäßig Workshops durch, um bestehende Projektrisiken zu bewerten und möglicherweise neu auftretende Herausforderungen zu identifizieren.

In solchen Workshops lassen sich auch Bedingungen für eine eventuell notwendige Eskalation festlegen. Dabei geht es – bildlich gesprochen – um eine kontrollierte Sprengung und nicht die nukleare Option. Entscheidend ist, Verbindlichkeit auch über die Ausnahmesituation herzustellen und klarzumachen, wie mit auftretenden Schwierigkeiten umgegangen werden soll. Workshops lassen sich zudem als ad hoc Forum einsetzen, um kurzfristig Absprachen zu treffen, sich gegenseitig zu informieren und auch außerfachliche Themen zu besprechen. Denn erfahrungsgemäß erzeugt ein großes Veränderungsprojekt bei den Mitarbeitern auch große Emotionen. Diesen Druck müssen die Projektverantwortlichen regelmäßig überprüfen, damit das Projekt rund läuft.

Durchsetzungsstarke Projektleiter sind gefragt

Mit Umsetzungsstart empfiehlt sich, das Projektteam zu vergrößern. Jetzt tritt das Projekt in eine gewisse Widerstandsphase ein, zumindest ist jetzt, wo die Baustelle im Unternehmen sichtbar wird, verstärkt mit Widersprüchen und Enttäuschungen zu rechnen. Schließlich wird das Organisationshandbuch teilweise vollständig neustrukturiert, gewohnte Arbeitsabläufe verändern sich und möglicherweise entstehen Abhängigkeiten oder vermeintliche Mehraufwände, die nicht von jedem sofort eingesehen werden. Deswegen ist es zwingend erforderlich, einen erfahrenen Projektleiter mit der OHB-Umsetzung zu betrauen. Es kommt auf Standfestigkeit und Durchsetzungsvermögen an, aber auch auf Qualitäten im Change Management. Schließlich geht es nicht darum, eine Maschine neu zu programmieren, obwohl die Prozessmodellierung häufig diesen Anschein erweckt.

Tatsächlich verändert das Projektteam das Unternehmen insgesamt, einzelne Arbeitsplätze und möglicherweise sogar Grenzziehungen zwischen Abteilungen. Das erfordert Fingerspitzengefühl und die nötige Portion Selbstreflexion – denn der Projektleiter ist Teil des Systems, das er verändert. Aus diesem Grund kann sich auszahlen, einen externen Projektleiter zu verpflichten, der auf interne Störgeräusche oder gar politische Ränkespiele keine oder zumindest weniger Rücksicht zu nehmen braucht. Organisatoren bietet sich in dieser Gemengelage die Chance, nachhaltiges Know-how im Prozessmanagement aufzubauen. Sie können dann nahtlos an die Arbeit eines externen Projektleiters anschließen und dafür sorgen, dass einmal implementierte Vorgehensweisen dauerhaft Bestand haben.

Projektleiter vom Tagesgeschäft befreien

Ob interner oder externer Projektleiter – unbedingt muss die für das Projekt verantwortliche Person vom Tagesgeschäft befreit werden. Als Mitglied einer dem Tagesgeschäft verpflichteten Organisationseinheit räumen selbst gut ausgebildete Projektleiter, die diese Falle eigentlich kennen, eher dem vermeintlich brennenden Abteilungsthema eine hohe Priorität ein als dem Projektgeschehen selbst. Die Folge: Projektmitglieder stehen plötzlich ohne Aufgaben da, Entscheidungen werden nicht getroffen und die gesamte Abarbeitung gerät ins Stocken. Vor allem in agilen Projektteams kommt es dadurch zu zeitlichen Verzögerungen und qualitativen Einbußen. Im schlimmsten Fall muss das OHB-Projekt abgebrochen werden – ein Effekt, der in der Organisationslehre bereits gut erforscht ist.

Zahlreiche der für das Scheitern von Projekten identifizierten Kriterien treffen im besonderen Maße auf OHB-Projekte zu, gerade weil diese intensiv auf die Gesamtorganisation ausstrahlen. Aus dem gleichen Grund sollte das Projektteam auch nicht nur aus Mitgliedern oder gar Projektleitern aus der bestehenden OHB-Redaktion bestehen. Das motiviert dazu, aus der ohnehin unvermeidlichen Irritation nicht das bestmögliche Ergebnis herauszuholen. Viele gestandene Organisatoren neigen dazu, technologische Weiterentwicklung seit der letzten OHB-Konzeption nicht ausreichend zu würdigen. Oder, was oft geschieht, weder die neue Technik noch die dahinterstehende Methodik optimal einzusetzen. So finden sich in vielen der gerade erst neu aufgesetzten Organisationshandbücher noch Versatzstücke aus der alten Welt, wie Gliederungsnummern, inko-Verzeichnisse, an den falschen Stellen eingesetzte Metadaten oder Blocktexte.

Nachhaltige OHB-Umsetzungen gewährleisten

Sind diese Klippen jedoch alle umschifft, steht einer Projektübergabe des neuen Anweisungswesens in den laufenden Betrieb kaum noch etwas entgegen. Diesen letzten Schritt als eigenständigen Meilenstein mit etwa zwei bis fünf Wochen zu planen, hat sich bewährt. Insbesondere bei Neueinstellungen oder veränderten Aufgabenverteilungen müssen die Mitarbeiter zunächst lernen, das Organisationshandbuch optimal zu pflegen. Und da jedes Programm nur so gut sein kann wie die Kollegen, die es bedienen, lohnt sich eine ausreichend lange Ausbildungszeit doppelt: Frustrationserlebnisse bleiben aus, wenn das neue Tool bedient und der implementierte Funktionsumfang vollständig ausgenutzt wird. Das ist schließlich auch eine Frage der Wirtschaftlichkeit.

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