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OHB-Projekte: Worauf Banken vorab achten sollten

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Deutschlands Banken erleben einen Strukturwandel. Immer mehr Institute schließen Filialen, tauschen sich digital mit Kunden aus oder vernetzen die internen Abläufe. 88 Prozent der Institute rechnen zudem damit, dass sich einzelne Häuser zusammentun, um Kosten zu sparen. Das zeigt eine Studie der Hamburger Sparda-Bank . All diese Themen haben eins gemeinsam: sie gehören in die Organisationsabteilung und fordern ein aktuelles Organisationshandbuch. Lesen Sie Teil 1 der Praxisreihe.


OHB-Konzeption

Analysieren, konzeptionieren und umsetzen - OHB-Projekte sind anspruchsvoll. Noch vor der Umsetzung lauern zahlreiche Fallstricke. Doch darauf können sich Bankorganisatoren optimal vorbereiten.

Der Gesetzgeber erwartet zu jeder Zeit aktuelle Organisationsrichtlinien, die zudem jedem Mitarbeiter bekannt sein müssen (AT 5 MaRisk). Viele Organisationshandbücher (OHB) enthalten jedoch lückenhafte oder teilweise sogar widersprüchliche Anweisungen. Denn das OHB ist meist historisch gewachsen und hat sich im Laufe der Zeit kaum weiterentwickelt. In der Praxis schleichen sich zudem an falschen Stellen platzierte OHB-Inhalte ein, OHB-Redakteure wechseln oder vermeintlich wichtigere Aufgaben verdrängen die konsequente Pflege. Erfahrungsgemäß lohnt sich zu diesem Zeitpunkt nur noch, das OHB rundzuerneuern.

Schnelle Ergebnisse: In drei Wochen das OHB lesen

Das OHB-Projekt erfordert zuerst, alle OHB-Inhalte vollständig zu lesen. Procedera setzt dafür auf eine eingeübte Lesetechnik, um spätestens nach drei Wochen eine fertige Analyse abzuliefern. Das schließt auch die verwendete Technik ein, die sich häufig als veraltet oder inkompatibel zu anderen IT-Systemen erweist. Immer wieder tauchen dabei auch fehlende Updates oder ausgelaufene Wartungsverträge auf. Inhaltlich wiederholen sich vor allem drei typische Mängel:

  1. Dem OHB fehlt der anweisende Charakter. Vielmehr schreiben die Texte detailliert bestehende Rahmenbedingungen oder vermitteln vor allem Wissen. Die Mitarbeiter wissen aber nicht, was konkret zu tun ist, wenn sie einen bestimmten Vorgang bearbeiten wollen. Im Extremfall finden sich sogar Schulungsunterlagen, die ungekürzt im OHB abgelegt worden sind. Das kostet Zeit und lässt die Mitarbeiter mit ihren konkreten Fragen allein.
  2. Das OHB gliedert sich nicht nach der Prozesslandkarte. Ausschlaggebend ist vielmehr die Aufbauorganisation im Unternehmen. Das erschwert den Mitarbeitern jedoch, Inhalte zügig zu finden. Statt benötigte Informationen aus beschriebenen Tätigkeiten abzuleiten oder diese dort zu verlinken, müssen die Kollegen über ausgeübte Funktionen gehen, um fündig zu werden. Das macht die Arbeit kompliziert und zeitaufwendig.
  3. Organisationsabteilungen sind häufig nicht befugt dazu, Standards zu setzen und diese innerhalb der Bank durchsetzen. Das gilt sowohl für Konventionen und einheitliche Vorlagen als auch zeitliche Vorgaben, um OHB-Inhalte zu überprüfen und zu aktualisieren.

Die Banken riskieren, dass Prüfer diese Zustände bemängeln. Meist bleibt nur wenig Zeit, um die beanstandeten Inhalte anzupassen. Größere Projekte wie beispielsweise ein neu eingeführtes Kernbanksystem führen ebenfalls dazu, dass schriftliche Anweisungen veralten. Darauf sollten Banken von vornherein achten.

Einen Fahrplan für das OHB-Projekt entwickeln

Nachdem das OHB analysiert ist, empfiehlt sich, die gewonnenen Erkenntnisse zu kategorisieren und in einer Tabelle festzuhalten. Das erleichtert abzuschätzen, wieviel Aufwand entsteht, um das OHB an die Erfordernisse einer modernen Bankorganisation anzupassen. Zu den Kernfragen, die sich vor einer möglichen OHB-Neukonzeption stellen, gehören vor allen:

  • Ist der Inhalt überhaupt noch aktuell?
  • Sind alle gesetzlichen Vorgaben bereits berücksichtigt und besteht die Möglichkeit, erkannte Mängel in einem Atemzug mit zu bearbeiten?
  • Entspricht die Darstellungsweise von Inhalten den einheitlichen Vorgaben des Hauses?
  • Wiederholen sich Inhalte an verschiedenen Stellen des OHB?
  • Enthalten die Dokumentationen zu viele Details oder sind sie auf das Wesentliche reduziert?
  • Wie lassen sich die aktuellen OHB-Inhalte in eine prüfungstaugliche Form bringen?

In der Praxis zahlt sich zudem aus, intensiv mit der Revisionsabteilung zu sprechen. Häufig kommen während der Analyse Revisionsmoniten ans Licht, die mit der verantwortlichen Abteilung zügig besprochen und aufgelöst werden sollten. Für die spätere Umsetzung kommt es dann auf fünf wesentliche Kriterien an: Erstens einen ausgearbeiteten Zeit- und Projektplan. Zweitens eine Engpassanalyse, die anstehende und bereits geplante Projekte berücksichtigt sowie Mitarbeiter, die aufgrund ihrer Qualifikation eine Schlüsselrolle in mehreren Projekten einnehmen und deshalb nur schwer abkömmlich sind. Drittens ein Überblick, der bevorstehende und bereits jetzt einzuplanende gesetzliche Neuregelungen abdeckt. Viertens eine Zusammenstellung der benötigten Mitarbeiterprofile sowie fünftens ein Lastenheft für die technische Plattform des künftigen OHB-Systems.

Im Augenwinkel: Die OHB-Redaktion nicht vergessen

Erfahrungsgemäß lohnt sich auch ein Blick auf die OHB-Redaktion. Ist diese zentral oder dezentral organisiert? Wie viele Mitarbeiter sind damit beschäftigt, die anfallenden Aufgaben zu erledigen – und schaffen sie das überhaupt? Bringen die Mitarbeiter Erfahrungen aus anderen Abteilungen im Haus mit oder haben sich bereits fort- und weitergebildet? Solche Informationen unterstützen die Organisationsabteilung dabei, nicht nur Gliederungsstruktur und OHB-Inhalte zu verbessern, sondern auch die redaktionelle OHB-Qualität zu steigern. Zudem bleiben leider immer noch viel zu oft technische Hilfestellungen auf der Strecke. Elektronisch unterstützte Workflows reduzieren beispielsweise den manuellen Aufwand und machen selbst aufwändige Freigaben zu relativ schnell abzuwickelnden Angelegenheiten.

Vor allem bei mehreren Beteiligten, die etwa eine Unterlage prüfen und freigeben müssen, zahlt sich die Investition in ein ausgereiftes OHB-System schnell aus. Der Trend geht inzwischen soweit, OHB-Inhalte mit BPM-Software (Business Process Management) abzubilden, um Anweisungen und Abläufe besser miteinander zu verknüpfen. Nach unserer Einschätzung stoßen Systeme, die keine Prozesse darstellen und steuern können, bereits kurzfristig an ihre Grenzen. Selbst wenn die Bank bereits über ein BPM-System verfügt, ist deshalb unbedingt zu prüfen, ob diese technisch mit den Inhalten des Anweisungswesens verknüpft sind. Ohne diese Brücke rechtzeitig zu schlagen, dürften sich die Institute schon in wenigen Jahren wirtschaftlich selbst überfordern. Teure Abläufe und zeitraubende Tätigkeiten bedeuten angesichts niedriger Zinsen und einem anhaltend hohen Regulierungstempo nahezu sicher das Aus.


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