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Prozessorientiertes Organisationshandbuch (OHB) – Was heißt das eigentlich?

hoffmann xing

Unser Management Consultant Claus Hoffmann bringt auf den Punkt, welchen Mehrwert die Verbindung von einem OHB mit Prozessmanagement für eine Bank bietet.

Hier findet sich der Schlüssel für Ihre Bank, um Prozessmanagement „zum Leben zu Erwecken“.


Was ist eigentlich das OHB in Banken?

Für deutsche Banken ist es eine aufsichtsrechtliche Vorgabe nach MaRisk AT 5.1 und 5.2, ein OHB zu führen und allen Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen. Dabei werden auch die Mindestinhalte vorgegeben, die ein solches OHB enthalten muss. Das Hauptziel eines OHB in einer unregulierten Industrie besteht üblicherweise darin, den Mitarbeitern eine Grundlage zu bieten, um sich jederzeit die für die jeweilige Aufgabe notwendigen Informationen zu beschaffen. Dies gilt natürlich auch für Banken. Aber die regulatorische Anforderungen bedeutet, dass das OHB auch dazu dient, die Einhaltung dieser Anforderungen zu dokumentieren.

Die Aufsicht fordert für die Pflichtinhalte, dass die Bank dort Regelungen vorgibt. Entsprechend sind in der Vergangenheit OHBs als Fließtext im Sinne einer weiteren Konkretisierung der gesetzlichen und rechtsverordnenden Vorschriften ausgestaltet worden. Sie stellten also ein „Regelwerk“ dar. Aufgrund der rein textuellen Darstellung konnte in der Vergangenheit die Aufsicht oft nicht konkret nachvollziehen, wie eine Regelung eigentlich in der täglichen Arbeit tatsächlich umgesetzt wurde.

 


Wie sieht ein „prozessorientiertes“ Handbuch aus?

Ein prozessorientiertes Handbuch stellt die „Tätigkeiten“, die ein Unternehmen ausführt, in den Mittelpunkt der Dokumentation. Als eine sinnvolle Gliederung haben sich in diesem Kontext die folgenden Überschriften herausgestellt:

  1. Grundsätze (Satzung, Strategien, allgemeine Grundsätze, Betriebsvereinbarungen etc.)
  2. Aufbauorganisation (Geschäftsverteilung, Organigramme, Kompetenzen, Stellenbeschreibungen etc.)
  3. Ablauforganisation (Prozesslandkarte, Prozessdarstellungen, anweisende Dokumente etc.)
  4. Anhang (Produkthandbücher, AGB, Schulungsunterlagen, IT-Handbücher etc.)

Der Schwerpunkt liegt natürlicherweise im Kapitel „Ablauforganisation“. Sämtliche relevanten Tätigkeiten des Unternehmens sind in Prozessen logisch und effizient dargestellt. Eine Prozesslandkarte macht die Zusammenhänge zwischen den Tätigkeiten transparent.  Sollten Regelungen im Prozess notwendig sein (Fragestellung: „Wie muss eine Tätigkeit ausgeführt werden?“), werden sie im Rahmen einer Prozessdarstellung direkt an die jeweilige Aktivität angehängt. Übergreifende aufbauorganisatorische Regelungen werden in einem Rahmendokument innerhalb einer Prozesslandkarte an das jeweilige Thema gebunden (z.B. Regelungen zur organisatorischen Einbindung der Revision und ihre Rechte) untergebracht.

Die bestehenden Dokumente eines OHB können daher zumeist nicht unmittelbar in ein prozessorientiertes Handbuch überführt werden. Vielmehr werden die Dokumente im wahrsten Sinne des Wortes „zerrissen“:

  • Prozessbeschreibende Inhalte entfallen, da redundant
  • Regelungen zu bestimmten Tätigkeiten werden in die Prozessdarstellung integriert
  • Übergreifende und aufbauorganisatorische Regelungen wandern in diverse Rahmendokumente

Oft können also einzelne Inhalte übernommen werden, aber die ursprünglichen Dokumente gehen im Regelfall komplett unter.

Die Natur einiger aufsichtsrechtlichen Anforderungen führt dazu, dass diese auf verschiedene Stellen des OHB verteilt sind (z.B. das IKS, das sowohl aufbau-, wie auch ablauforganisatorische Aspekte enthält und dazu noch sonstige inhaltliche Regelungen umfasst) In unserer Beratungspraxis empfehlen wir daher zumeist zusätzliche Rahmendokumente, die die aufsichtsrechtlichen Anforderungen aufnehmen und auf die entsprechenden Regelungen verweisen. Das Dokument selbst hat also keinen eigenen anweisenden Charakter, sondern dient allein der Transparenz für Prüfer und Geschäftsleitung. Diese Dokumente werden sinnvollerweise im Kapitel „Grundsätze“ untergebracht.

Aus der Sicht eines Prüfers ist nicht relevant, ob eine bestehende Regelung regulatorisch erforderlich ist. Wenn sie im OHB steht, muss sie umgesetzt werden. Es ist daher gute Praxis, nur das im OHB zu regeln, was auch wirklich einer Regelung bedarf. Ein konsequent prozessorientiert aufgebautes OHB kann diese Konzentration auf das Wesentliche bereits bei seiner Erstellung herbeiführen. Das prozessorientierte OHB ist bei einem professionellen OHB-Projekt an sich bereits eine Entschlackung und weist damit auch eine höhere Prüfungssicherheit auf.


Fazit

Ein prozessorientiertes OHB weist bei professioneller Umsetzung eine große Transparenz für Prüfer, aber auch für die Geschäftsleitung auf. Zugleich wird durch die Prozessorientierung das Handbuch entschlackt und erhöht damit die Prüfungssicherheit. Zwar kann ein OHB theoretisch auch ohne Prozessmanagement schlank und transparent gestaltet werden. Die Erfahrung durch viele OHB-Checks, die Procedera Consult über die Jahre durchgeführt hat, zeigt, dass dies in der Praxis im Regelfall aber nicht gelingt.


Autor

Claus Hoffmann ist mit langjähriger Erfahrung in einer international agierenden Großbank in Deutschland als Management Berater bei Procedera Consult tätig. In seiner Karriere arbeitete er in leitenden Positionen in den Bereichen Markt, Risikomanagement und Produktmanagement. Hinzu kommen außerordentliche Erfahrungen im praktischen Change-Management in verschiedenen strategischen Restrukturierungsprojekten im Rahmen der Abwicklung der WestLB mit Schwerpunkt bei der Abwicklungsplanung und beim Outsourcing von bankfachlichen Leistungen.

Mit seinem umfassenden bankfachlichen Hintergrund begleitet der studierte Jurist die Kunden von Procedera Consult nicht nur bei der technischen Einführung eines Prozessmanagementtools und der Aufnahme von Prozessen, sondern vor allem in den häufig unterschätzten strategischen Aspekten des Prozessmanagements, wie z.B. bei der Implementierung einer geeigneten Prozessstruktur und -kultur. Seine konkrete Umsetzungserfahrung ermöglicht es ihm, diese unternehmerischen Ansätzen und die reale Bankpraxis beim jeweiligen Kunden operativ in Einklang zu bringen.

Der Schwerpunkt liegt dabei auf unternehmerischen Aspekten wie Kundenorientierung, Führungskultur, aber auch regulatorischen Anforderungen, die erfahrungsgemäß maßgebliche Komponenten für den Erfolg eines Prozessmanagement-Projektes und einer darauf aufbauenden auch wirtschaftlich sinnvollen Prozessoptimierung in einer Bank sind.

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