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Studie: Bankorganisation - Organisatoren können nicht alles alleine machen

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Prozesse sind Gemeinschaftswerk: Bank-Organisatoren übernehmen Steuerungsfunktionen und die Fachbereiche liefern das erforderliche Know-how. Hermetisch abgeriegelte Organisationsabteilungen entwickeln sich zu einem Auslaufmodell in der Finanzbranche. Das gilt vor allem für eine der Kernaufgaben: das Prozessmanagement. Nur wer sich mit den Fachbereichen vernetzt, erzielt einen hohen Reifegrad im Prozessmanagement und zufriedenstellende Ergebnisse. Das zeigt eine aktuelle Studie vom IOM Institut für Organisation und Management an der Steinbeis-Hochschule Berlin und Procedera Consult.


Nachholbedarf im Prozessmanagement

Zwei von drei Banken geben dem eigenen Haus schlechte Noten, wenn es darum geht, den Reifegrad im Prozessmanagement – und bei der Dokumentation als zweite wesentliche Herausforderung für die Bank-Organisation – zu bewerten. Eine Mehrzahl der Institute sieht daher vor allem in diesem Bereich teilweise erheblichen Nachholbedarf. Ein Grund für die ernüchternde Bestandsaufnahme: der Gesetzgeber. Demnach binden die hohen Anforderungen der Bankenaufsicht gegenwärtig so viele Ressourcen in der Bankorganisation, dass für ein aktives Prozessmanagement kaum noch genügend Zeit verbleibt. Doch das ist nur die halbe Wahrheit.

Rollenmodelle beeinflussen Ergebnisqualität

Organisationsabteilungen nehmen bei der Erfüllung ihrer Kernaufgaben bei Prozessmanagement und Dokumentation ganz verschiedene Rollen im Verhältnis zu den Fachbereichen ein. Insgesamt lassen sich fünf dieser Rollen identifizieren, die sich sowohl in der Organisationsabteilung als auch in den Fachbereichen finden lassen – Anmerkung: Ähnliches gilt auch für andere Spezialabteilungen wie etwa Kreditprozesse oder Vorstandsstab. Diese Rollen lauten:

  1. Gesamtverantwortliche: In der Bank steht diese Rolle für die Person, die für das Prozessmanagement im Haus verantwortlich zeichnet.
  2. Organisatoren für Standards: Spezialisten entwickeln und pflegen Standards für die Organisations- und Prozessdokumentation.
  3. Organisatoren für die Dokumentation: Spezialisten dokumentieren Prozesse, Arbeitsanweisungen und organisatorische Regelungen im Allgemeinen.
  4. Prozesseigentümer: Die Aufgabe von Prozesseigentümern, -ownern oder auch Prozessverantwortlichen besteht im Controlling von Prozessen, im Sammeln und Umsetzen von Verbesserungshinweisen sowie der Prüfung von Aktualität und sachlicher Korrektheit der dokumentierten Prozesse.
  5. Prozessbeteiligte: Am Prozess beteiligte Personen, beispielsweise aus den Fachbereichen, liefern Verbesserungsvorschläge und bewerten die zuvor dokumentierten Prozesse.

Je nach Verteilung dieser Rollen auf die Organisationsabteilungen und Fachbereiche ergeben sich ein anderes Gesamtbild und eine andere Zufriedenheit mit dem erreichten Reifegrad. Viele Schwierigkeiten erscheinen vor diesem Hintergrund hausgemacht. Beispielsweise bezeichnen die Institute eine Rollenverteilung, bei der nur die Organisationsabteilung in der Verantwortung steht, bestenfalls als Not- oder Übergangslösung. Und das, obwohl immerhin jedes sechste Institut derzeit noch auf eine größtmögliche Zentralisierung dieser Rollen setzt. Ein entscheidendes Problem: Durch die fehlende Interaktion nehmen die Fachabteilungen nur selten Notiz von den Ergebnissen, die innerhalb der Bank-Organisation erzielt werden.

Erfolgreiches Prozessmanagement erfordert Interaktion

In der Praxis gelten Verschränkungen bei den Rollenverantwortlichkeiten inzwischen als Best Practice, um überzeugende Ergebnisse in der Bank-Organisation zu erzielen und diese mit der nötigen Akzeptanz in der Gesamtorganisation zu verankern. Zwei Verteilungscharakteristika haben sich dabei als besonders sinnvoll erwiesen:

  1. Die Organisationsabteilung übernimmt die Hauptverantwortung für das Prozessmanagement und bindet die Fachabteilungen als Prozesseigentümer für Einzelprozesse ein (vgl. Abb. 1).
  2. Die Fachabteilungen übernehmen die Hauptverantwortung für das Prozessmanagement und ziehen die Organisationsabteilung hinzu, um Standards zu entwickeln, an die Fachbereiche zu liefern und eine ordnungsgemäße Dokumentation zu gewährleisten (vgl. Abb. 2).

Bemerkenswert: Aus den Studienergebnissen ergibt sich neben einer zentralen und den beiden verschränkten Rollenverteilungen sogar noch eine vierte Typenklasse. Und zwar für Banken, die sämtliche Aufgaben im Prozessmanagement dezentral organisieren und über gar keine eigenständige Organisationsabteilung verfügen. Die geringe Grundgesamtheit von nur einer Bank mit diesem Merkmal macht es zu diesem Zeitpunkt leider unmöglich, darüber eine detailliertere Analyse zu erstellen. Doch immerhin: die Bank ist mit dem erreichten Reifegrad ebenfalls zufrieden.

Bank-Organisation: Berufsfeld im Wandel

Neben organisatorischen Stellschrauben verfügen die Banken jedoch noch überweitere Möglichkeiten, beim Prozessmanagement zu besseren Ergebnissen zu kommen. Selbstkritisch räumen die Institute ein, selbst bei den vielfach als vorteilhaft eingeschätzten Rollenmodellen noch Luft nach oben zu haben. Beispielsweise stellen viele Organisatoren die Frage, ob ausreichend Kompetenzen im Haus verfügbar sind, um überhaupt zu einer hohen Reife im Prozessmanagement zu kommen. Tatsächlich scheint sich das Berufsbild des Bankorganisators nachhaltig zu verändern. Wer zwischen den Abteilungen Prozesse gestaltet, muss kommunizieren können. Dabei kommt es mehr auf Soft-Skills an, denn auf rein fachspezifisches Wissen. Künftig dürften vermehrt kommunikative Prozessmanager statt stille Maschinisten gefragt sein.

Über die Studie

Das Institut für Organisation & Management (IOM) der Steinbeis-Hochschule Berlin hat gemeinsam mit Procedera Consult zwischen September 2014 und Januar 2015 Interviews mit 30 Banken geführt, die bis zu 4.000 Mitarbeiter beschäftigen. Die qualitative Befragung schließt eine Lücke bei der systematischen Erhebung von Aufgabenschwerpunkten und Rahmenbedingungen von Organisationsabteilungen deutscher Regionalbanken.

Illustrationen: unsplash.com - Helloquence (Headermotiv)


Autor

Andreas Aulinger ist Direktor am Institut für Management und Organisation der Steinbeis-Hochschule Berlin. Sein Interesse gilt vor allem lernenden Organisationen.

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