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Warum ist Prozessmanagement spezifisch für deutsche Banken eigentlich relevant? Teil 4

Teil 4

Der letzte Teil der Serie "Warum ist Prozessmanagement spezifisch für deutsche Banken eigentlich relevant?" befasst sich mit Risikomanagement.

Brauche ich eigentlich für ein funktionierendes Risikomanagement zwingend Prozessmanagement?


Prozessmanagement und Risikomanagement

Die Bankenaufsicht ist naheliegenderweise sehr daran interessiert, dass Banken ihre Risiken angemessen steuern und begrenzen. Auch hier gilt, dass häufig der Begriff des Prozesses verwendet wird, dies aber nichts mit dem technischen Prozessbegriff zu tun hat, der Ausgangspunkt für das Prozessmanagement ist. Insoweit braucht ein Risikomanagement ein Prozessmanagement nicht zwingend.

Eine der zentralen Anforderungen der Aufsicht im Risikomanagement ist die Implementierung eines „Internen Kontrollsystems“ (IKS). Das IKS stellt einen ganzen Strauß von Themen dar, deren Ausgestaltung in den MaRisk weiter erläutert werden. Dazu gehören die Sonderfunktionen (Interne Revision, Risikocontrolling, Compliance), diverse Regelungen zur Aufbau- und Ablauforganisation (Funktionentrennung, Berechtigungen und Kompetenzen) und „Risikosteuerungs- und Controllingprozesse.


Risiken und Kontrollen am Prozess

Eine Kernaufgabe des Risikocontrollings ist die Durchführung der Risikoinventur. Kredit- und Marktrisiken sind dabei regelmäßig unmittelbar aus den Banksystemen abzuleiten. Die operativen Risiken sind jedoch nicht so ohne weiteres zu ermitteln. Hierbei sind zwei Hauptfelder zu berücksichtigen, nämlich der Eintritt schädigender Ereignisse (Feuer, Einbruch) und Risiken, die bei der fehlerhaften Ausführungen von Banktätigkeiten entstehen (Überweisung auf das falsche Konto). Letztere sind nur schwer systematisch zu erfassen. Zugleich sind dies die Risiken, die auch in der Industrie eine entscheidende Rolle spielen.

Ein Weg, derartige Risiken systematisch zu erfassen, ist eine prozessuale Darstellung sämtlicher relevanter Tätigkeiten im Unternehmen. Dabei wird bei der Prozessmodellierung bereits die Frage nach potenziellen Risiken und möglichen Kontrollen ausdrücklich mit betrachtet. Dafür ist ein Prozessmanagement unter Verwendung geeigneter Tools eine wirksame Methode. Die guten Prozessmanagement-Tools bringen eine Funktionalität mit, die aus diesen Prozessen die Risiken und Kontrollen für die Risikoinventur gleich automatisch produziert.


Fazit

Auch ein funktionierendes Risikomanagement hat nicht ein Prozessmanagement zur Voraussetzung. Jedoch sind Risiken und Kontrollen am Prozess ohne ein geeignetes Prozessmanagement nicht effektiv und vor allem systematisch zu managen!

Zurück zu Teil 1 der Serie - Prozess- und Kundenorientierung

Zurück zu Teil 2 der Serie - Regulatorik

Zurück zu Teil 3 der Serie - Digitalisierung und Automatisierung


Der Autor

Claus Hoffmann ist mit langjähriger Erfahrung in einer international agierenden Großbank in Deutschland als Management Berater bei Procedera Consult tätig. In seiner Karriere arbeitete er in leitenden Positionen in den Bereichen Markt, Risikomanagement und Produktmanagement. Hinzu kommen außerordentliche Erfahrungen im praktischen Change-Management in verschiedenen strategischen Restrukturierungsprojekten im Rahmen der Abwicklung der WestLB mit Schwerpunkt bei der Abwicklungsplanung und beim Outsourcing von bankfachlichen Leistungen.

Mit seinem umfassenden bankfachlichen Hintergrund begleitet der studierte Jurist die Kunden der Procedera Consult nicht nur bei der technischen Einführung eines Prozessmanagementtools und der Aufnahme von Prozessen, sondern vor allem in den häufig unterschätzten strategischen Aspekten des Prozessmanagements, wie z.B. bei der Implementierung einer geeigneten Prozessstruktur und -kultur. Seine konkrete Umsetzungserfahrung ermöglicht es ihm, diese unternehmerischen Ansätzen und die reale Bankpraxis beim jeweiligen Kunden operativ in Einklang zu bringen.

Der Schwerpunkt liegt dabei auf unternehmerischen Aspekten wie Kundenorientierung, Führungskultur, aber auch regulatorischen Anforderungen, die erfahrungsgemäß maßgebliche Komponenten für den Erfolg eines Prozessmanagement-Projektes und einer darauf aufbauenden auch wirtschaftlich sinnvollen Prozessoptimierung in einer Bank sind.

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