Thesen über die Zukunft der Banken

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These #1: Banken überleben nur, wenn aus Vorständen Unternehmer werden.

Banken waren schon immer Problemlöser.

Banken sind als Unternehmen in Italien gegründet worden, um die Probleme der Kaufleute mit dem Transportieren von Geld zu lösen. Der unternehmerische Geist von Jakob Fugger hat ihn zum bedeutendsten Bankier des 15. und 16. Jahrhunderts gemacht. Er hat als Erster eine Bank mit Filialen in verschiedenen Ländern aufgebaut. Im 19. Jahrhundert war der Aufstieg der Sparkassen in Deutsch­land ein Beispiel dafür, was wir heute „Social Entrepreneurship“ nennen. Ihre unternehmerische Tätigkeit diente der Lösung sozialer Probleme, wie bspw. einer breiten Bevölkerungsschicht die Möglichkeit zur Geldanlage zu bieten. Und nach dem Zweiten Weltkrieg haben die Unternehmervorstände es der breiten Masse ermöglicht, durch eine maßgeschneiderte Baufinanzierung das akute Wohnungs­problem in Deutschland zu lösen.

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These #2: Seid keine Zeitungsverlage. Handelt jetzt!

Die Zukunft denkt unternehmerisch.

Seit den frühen Neunzigerjahren gehen die Druckauflagen und traditionellen Werbeeinnahmen der Zeitungsverlage ständig zurück. Grund dafür ist nicht etwa eine digitale Revolution. Die Zeitungsverlage wurden durch die digitalen Medien ungefähr so überrascht wie eine beliebige mitteleuropäische Stadtverwaltung durch den alljährlichen Wintereinbruch. Vielmehr hat die Branche zu langsam auf die grundlegenden Änderungen ihrer Umgebung reagiert. Bei den Zeitungsverlagen findet daher seit den 90er Jahren bis heute ein „survival of the fittest“ statt.

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These #4: Banken müssen verstehen, dass die BaFin nicht ihr Kunde ist.

Ist Ihr Institut zukunftsfähig?

Viele Studien über die deutsche Bankenwelt, die in letzter Zeit veröffentlicht wurden, gehen davon aus, dass nur wenige Kreditinstitute zukunftsfähig sind und dass massive Änderungen in der Branche zu erwarten sind. Wir bei Procedera glauben, dass es Argumente dafür gibt. Aber wir sind auch davon überzeugt, dass das wichtigste Argument nicht richtig gesehen wird bzw. dass darüber nicht gesprochen wird.

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These #5: Die nächsten fünf Jahre retten manchen Vorstand, aber nicht die Mitarbeiter.

Tragt Verantwortung.

Die Einführung von Zeitverträgen für Bankvorstände hat sicher ihre Begründung. Um die Vorstandsrolle unternehmerisch auszuprägen, ist sie aber bestimmt nicht geeignet. Sie hat jedoch ein systematisches Dilemma für den Vorstand eröffnet, das nicht ganz einfach zu lösen ist, zumindest nicht für Bankvorstände, die mit 45 Jahren und mehr zum ersten Mal in diesen Posten gelangen. Das Dilemma besteht darin, folgende Frage zu beantworten:

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These #6: Banken haben nur zwei Assets: gutes Personal und gute Prozesse.

Das Geheimnis des Erfolgs.

„It’s the most important thing for a manager, the relationship he has with the players. You can talk all you want about tactics or techniques, but if you don’t have the players on your side, you won’t have the collective motivation to put a system in place or the players to make it work.” – das antwortete Carlo Ancelotti auf die Frage, was das Geheimnis für seinen Erfolg als Fußballmanager sei.

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These #7: Streiche Betriebsorganisation. Denke Prozessmanagement.

Machtverschiebung.

Der Einfluss der Organisationsbereiche hat sich in den letzten 20 Jahren stark verändert. Noch bis zum Ende der 90er Jahren waren diese in Banken sehr mächtig. Sämtliche Veränderungen wurden von ihnen gesteuert und verantwortet. Dieser Umstand änderte sich Mitte der 90er Jahre: Zu dieser Zeit entwickelten sich in den Kreditinstituten neue Abteilungen, die phasenweise die Rolle des Veränderers für sich beanspruchten. Zuerst war es das Controlling und später dann die Vertriebsabteilung. In naher Zukunft wird es jedoch mit hoher Wahrscheinlichkeit einen Rückwärtstrend geben.

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These #10: Das Gold der Banken liegt nicht im Tresor, sondern in den Kundendaten.

Augen auf. Es besteht Potenzial.

Spätestens seit den 90ern Jahren haben weite Teile der deutschen Bankenwelt die Fähigkeit verloren, ihre Kunden zu verstehen. Dafür gibt es einige Gründe: 

  1. Viele Bankvorstände haben vergessen, dass sie zuerst Unternehmer sind und erst dann Verwalter und Bewahrer
  2. Der Markt hat sich vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt umgewandelt und die Kunden hatten auf einmal die Wahl
  3. Zwar gab es immer mehr Kundendaten, aber die Prozesse in den Banken waren nicht geeignet, durch Datenanalyse die Kunden besser zu verstehen

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These #11: Überleben wird nur, wer Hierarchien sprengt.

Schneller entscheiden.

„Um sicher zu stellen, dass Tesla gut vorbereitet für die Zukunft ist, führen wir eine grundlegende Reorganisation im Unternehmen durch. Ein großer Teil davon ist das Sprengen von Hierarchien und die Optimierung unserer Managementstruktur. Damit erzielen wir eine Verbesserung der Kommunikation und das Abschaffen von Tätigkeiten, die nicht kritisch für das Erfüllen unserer Mission sind.“ – das hat Elon Musk im Mai 2018 angekündigt als Antwort auf die lauter werdende Kritik an wiederholt verschobenen Lieferterminen.

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These #12: Der Markt hat sich verändert … und Ihre Bank?

Ein Rückblick.

Die Geschichte der Banken ist die Geschichte großer Unternehmer. In einem Umfeld, in dem Kundenerfordernisse, Technologie und regulatorisches Umfeld ständig einem raschen Wechsel unterworfen waren, konnten nur solche unternehmerisch geprägten Vorstände erfolgreich sein. Dies änderte sich in der Wirtschaftskrise Anfang der dreißiger Jahre. Ab dann brauchte das Kreditgewerbe mit der Kundschaft Zinsen nicht mehr auszuhandeln. Staatliche Zinsverordnungen setzten die Gutschriften für jede Einlageform generell fest. Die Habenzinsen waren bei allen Instituten gleich, sie richteten sich ausschließlich nach der vom Sparer gewünschten Kündigungsfrist. In einem solchen Umfeld kam der unternehmerisch denkende Vorstand aus der Mode.

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