These #6: Banken haben nur zwei Assets: gutes Personal und gute Prozesse.

Das Geheimnis des Erfolgs.

„It’s the most important thing for a manager, the relationship he has with the players. You can talk all you want about tactics or techniques, but if you don’t have the players on your side, you won’t have the collective motivation to put a system in place or the players to make it work.” – das antwortete Carlo Ancelotti auf die Frage, was das Geheimnis für seinen Erfolg als Fußballmanager sei.

Wenn wir uns die deutsche Bankenwelt der letzten Jahrzehnte genauer anschauen, wird klar, warum es den Erfolg dort nicht mehr gegeben hat. Die Banken haben eine einfache Regel vergessen: ihre Organisationen werden von Menschen betrieben.

Die Warum-Frage ändert vieles. 

Eine wirkungsvolle Veränderung in der Bank ist undenkbar, wenn die Mitarbeiter nicht mitgenommen werden. Wenn sie sich die „Warum-Frage“ nicht beantworten können. Die Vorstände, die nicht lernen, die Menschen als die wichtigste Ressource in ihren Banken zu betrachten, werden langfristig verlieren. Sie werden unmotivierte Mitarbeiter haben, die vorwiegend an ihr berufliches Vorankommen denken und nicht an die Bank als System. So ist jeder Versuch für notwendige Veränderungen zum Scheitern verurteilt. Ergänzt wird diese Vernachlässigung des „human factors“ durch die irrige Vorstellung, das Geschäft der Banken werde durch die IT bestimmt. Aber nicht die IT an sich, sondern die Prozesse regeln die Abläufe in einem modernen Unternehmen. Prozesse sind auch der Ausgangspunkt für viele Veränderungen des Geschäftsmodells. Viele Banker wissen heute nicht, wie viel ein Prozess die Bank kostet und ob es überhaupt sinnvoll ist, einen Prozess so durchzuführen, wie dieser in den letzten Jahren ausgeführt wurde.

Was brauchen meine Kunden?

Die Automobilbranche und die Gesundheitsbranche haben in der Vergangenheit bittere Erfahrungen gemacht. Sie wurden kontinuierlich seit den 90ern Jahren grundlegenden Veränderungen ausgesetzt, weil es Dynamik in ihren unmittelbaren Umgebungen gegeben hat. Der Verlauf für viele Unternehmen sah ungefähr so aus: etwas verändert sich, die Organisation verändert sich nicht, Margen werden kleiner, Investitionen in Personal werden gekürzt, die Mitarbeiter werden unzufrieden und verlassen das Unternehmen. Die Organisationen, die keine Unternehmer an Bord hatten, sind heute nicht mehr da.

Welche Lehren kann ein Bankvorstand aus diesen Erfahrungen ziehen? Die Vorstände, die ihre Strategien erfolgreich angepasst haben, sind mit der Frage gestartet: „Was brauchen meine Kunden und wie kann ich diese Leistungen so effizient wie möglich erbringen?“. Also fingen sie an, mit ihren Kunden und Mitarbeitern zu reden, die Prozesse aufzunehmen und zu analysieren. Was muss sich wie verändern, damit die Organisation auch in der neuen, dynamischen Welt erfolgreich bleibt? Die Beteiligten kannten genau die Stellen, wo die Prozesse nicht funktionierten, weil sie diese täglich betrieben bzw. erlebten. In den Organisationen, in denen Veränderungen alleine vom Management top-down vorgegeben wurden, scheiterten die Änderungsvorhaben überproportional häufig. Dies lag (und liegt heute noch immer) an der fehlenden Akzeptanz bei den Betroffenen und dem daraus entstehenden Widerstand.

Die schlechten Erfahrungen aus anderen Branchen sollten die deutschen Banken nicht wiederholen, sondern sich an den Erfolgsbeispielen orientieren. Wenn sie heute ihre Probleme angehen und die Assets Personal und Prozesse effizienter einsetzen, können sie langfristig auf der Seite der Gewinner stehen.

junker claudia

Claudia Junker
Geschäftsführerin

E claudia.junker@procedera.de
T +49 30 860 08 22-0

Kompetenzprofil: Eigentümerin der Procedera Consult GmbH in Berlin, langjährige und praktische Erfahrung in der Beratung von Banken sowohl auf der fachlichen als auch auf der unternehmerischen Ebene

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